自10月初发布CCD问题公告以来，日系数码相机厂商集体陷入一场危机。 “CCD问题”不过是工艺问题，但放在数码相机市场的增速放缓、竞争日趋激烈的背景下，日系数码相机厂商不得不严阵以待。
国庆后的这段日子，赵成龙有点烦，前往中关村鼎好大厦索尼数码梦工场向他咨询索尼CCD（数码相机的核心部件）问题的人实在不少。
面对质疑的眼神，赵成龙拍着胸脯向他们保证：“索尼是国际大厂，品质有保证，有问题的机器都是老型号，都已经下市或被收回，新上柜的机器都没有问题”。
就在赵成龙努力解释的同时，为佳能等、富士等日本数码相机厂商工作的赵成龙的同行们也在做着同样的事。
自10月初发布CCD问题公告以来，日系数码相机厂商集体陷入一场危机。 “CCD问题”不过是工艺问题，但放在数码相机市场的增速放缓、竞争日趋激烈的背景下，日系数码相机厂商不得不严阵以待。
根据日本相机影像设备工业会（CIPA）的数据，2005年数码相机全球供货量将达到7220万部，比上年同期增长20.8%。但是增速不断减缓，与2004年相比，增长率将降低了大约17个百分点。此外利润不断降低，竞争日渐剧烈，在2005年京瓷、东芝等都退出了中国市场。
在竞争环境恶劣的同时，对产品的要求还在不断提高，2004年我国市场有150多种数码相机新品推出，2005年各家新品的推进速度更加迅速。
易观国际IT分析师赵月旺认为，日系数码相机企业应对此次事件的表现可圈可点，短期影响过后，日系厂商的优势地位仍然很难动摇。
索尼的应变
“事情一直在索尼的控制范围之内。”索尼中国的康健表示，索尼早在2004年就开始注意到那批产品。
2004年初索尼的客户管理部门发现，在某些地区，索尼客服部门受理的同类投诉和维修等回馈明显高于其他地区。此后索尼的客服部门向质量部门进行了通报，质量部门在经过评估后认为，这一问题在质量控制标准之内，因此当时并未做出公告。
然而，随着时间的推移，情况开始恶化。“在东南亚等某些高温，高湿的地区，问题开始超过索尼内部的质量控制标准，因此索尼就决定要进行公告”。
2005年9月，索尼中国公关部门收到总部发来的针对此问题的公告。该公告还同时发往全球所有机构。
收到公告后，索尼进行了前期准备。康健回忆说，索尼首先和消费者协会取得了联系，向消费者协会汇报了问题和解决策略。据索尼中国介绍，消协的有关负责人事对索尼的态度和解决方案表示满意，并且认为措施比较得当。
与此同时，在向业务伙伴说明情况后，索尼也得到了他们的支持。此外，在公告发布以前，索尼的产品部门已经做好了备货的准备，客服部门已经做好了接受咨询的安排，公关部门则做好了告知媒体的准备。
10月3日，索尼中国与全球同步发布了该公告。索尼中国认为，可能是正处于假期，中国媒体当时并未及时关注这个消息。直到10月17日那周开始，中国媒体开始集中报道此事，一方面是中国的消费者很少遇到此类事件，媒体也产生了一些误解，这些使得此事变得更为严峻。
易观国际的IT分析师赵月旺认为，短期内最大的获利者将是三星、柯达等提供CCD组件的公司。
为了应对这样的突发事件，索尼中国进行了调整。一方面，索尼的客服部门检查维修记录，凡发现维修记录中，属于公告范围内故障的，索尼均主动进行回访，并请这些顾客前来更换。在客服部门咨询量增加的情况下，索尼临时增加了咨询中心的坐席。此外，公关部门如发现媒体中有错误理解，就会主动出面沟通。
除以上措施外，该公司非常看重部门之间的协同工作，此次事件主要牵涉到索尼的产品、客服、公关三个主要部门，在整个事件处理过程中，三个部门经常召开跨部门会议，将各自得到的数据和信息进行共享，并研究应对方案。
富士的方针
易观国际分析师赵月旺认为，在此次应对CCD事件过程中，CCD供应商索尼虽然首当其冲，富士等其他日本企业基本上步骤相同、口径一致。
据富士中国介绍，该公司在9月29日接到总部通知后，随后成立了负责此事的管理委员会，并对富士中国销售的产品进行调查。富士公司认为，这些型号产品的故障率并没有高于正常地控制标准。
公告公布当日，富士公司就通知了所有经销商、授权销售店和授权维修站，一方面通知他们开始接受返修，另外一方面，告知现在销售的相机没有问题，以此避免经销商猜疑。
据索尼公司表示，确实曾与其他日本公司进行协调，虽然一些公司不愿意提及CCD由索尼供应，并且也是索尼的竞争对手，但他们还是就一些问题进行了说明，包括承认问题、承诺长时间的免费维修。
实际上时至今日，依然有很多日系企业，虽然已经发出了公告，但依然不愿意提起这次事件。
易观国际分析师赵月旺认为，在这次突发事件中，日系企业的应急措施可圈可点，比如“对消费者描述问题的口径一致，态度诚恳，行动迅速；但关于缺陷的技术细节，则严格保密”。而索尼的CEO斯特林格亲自来华进行公关，表现出高姿态。
关键之道
在处理此次CCD事件中，大多日本公司都表示有一套处理类似事件的流程，总结起来这套流程大都具有两部分：处理原则和处理机制。
在体制和流程方面。索尼公司的做法是，建立一个虚拟的部门来领导处理此类事件。这个虚拟部门的领导是索尼公司的最高层，组织手段为电视会议系统和电子邮件系统。发起这个虚拟组织由各个部门的负责人进行，一旦他们发现某种问题可以提出通知，然后招集各相关部门领导研究，并从各个部门的角度研究解决方案。
富士中国公司的做法与索尼相当，该公司应付突发事件会组建一个管理委员会，由总经理亲自负责,指定一名副总经理进行协调和指挥，纵向延伸到各个职能部门，横向分支到北京、广州两个分公司以及成都代表处。这样一个组织用以从体制上保证在第一时间对一些紧急事务做出反应。
富士公司认为，在产品方面的类似事件是每个厂商都可能遇到的，关键是事后处理的方式。富士公司认为只有“及时坦诚公布问题，积极主动解决问题”，在出现问题后保证消费者的权益才是维护富士品脾的惟一可取的方式。
不容忽视的是，虽然日系数码厂商在此次质量危机中反映迅速，但是不能改变的是整个数码相机业仍面临着市场饱和、竞争残酷的境遇。
"这个市场已经到了顶峰，份额只能从对手手中抢来。因此我们认为，如果进不了行业前5名，即使是留在这个市场，也很难保证它的利润。幸运的是，奥林巴斯是继索尼、佳能之后一直保持在全球第三或者第四的位置。"奥林巴斯中国董事总经理山本博之如此评论数码相机市场。"当前数码相机市场基本上已经达到了这个业态的顶端，年销售量在6000万-7000万台；与此同时，每台数码相机的单价却是在快速大幅度下跌。"
资料显示，全球数码相机市场已经从爆发性增长走向成熟阶段，生产门槛降低，新品推进速度奇快，市场竞争环境恶化，整体市场增量空间不大。甚至部分数码相机品牌在出现"意料不及的严重亏损"后，开始黯然退出市场。从2004年开始，京瓷、东芝、康太斯、惠普等厂商相继宣布退出数码相机业务。
而山本博之认为，拯救整个数码相机之道的关键在于加快数码市场的反应速度。
本文转自IT社区 作者:王乐
网友评论