数据分析人员一般都不是CEO核心圈子里的人，CEO做决策时也不会征求数据分析人员的意见，即使征求意见也只是要求数据能支持决策以增加说服力，数据分析人员既没有机会参与正式的决策会议发表意见，也没有很多象饭局、娱乐等非正式的机会建言。那么承担数据分析工作的CIO该如何引起CEO重视进而参与到企业决策层中呢?笔者认为，CIO要先从了解"决策支持"的层次开始。
数据分析支持决策的三个层次
CIO要想进入决策层，首先要明白决策层需要什么，也要知道自己的信息系统能提供什么。笔者在组织医院信息化的过程中，体会到数据分析参与决策有三个层次：一是支持、二是提升、三是启动。
支持
比如医院要开设手外科，这时候要数据分析人员提供一些近几年每年有多少手外病种住院病人、平均每个病人住了多少天、收入多少这样的一些数据以帮助决策部门决定是否开设手外科、开多少张床。这类工作就是支持。
做支持，功劳不大、风险小，数据分析人员可以从支持开始，积累经验。
提升
比如医院决定要控制药品比例，那怎么控制药品比例?数据分析人员可以拿出相应的方案并在以后实施时提供相应的数据支持，这样的工作就是提升。
"提升"的原创者不是数据分析人员，但数据分析人员通过提供控药方案、在实施时提供数据使决策变成了现实。提升有一定难度，但是对部门和一些单一型项目有着立竿见影的效果。数据分析人员可以从做单个项目的提升，逐步提高业务部门对于数据分析的重视和信赖。
启动
比如数据分析人员通过数据分析提出把中成药放在西药房而不是中药房可以减少医生开处方、病人取药、收费人员收费的时间，医院采纳了这一建议这就是启动。
因为这项工作的"原创者"是数据分析人员。数据分析人员在研究数据的过程中能够发现业务上存在的问题，并能提出解决问题的方案，而不是被动等待业务部门提需求。这种主动而有效的做法，肯定能提升数据分析人员在决策层心目中的重要性。
“头一炮”一定要响
当默默无闻的做了一段时间的"支持"和"提升"之后，数据分析人员就应该从一些影响力大的项目入手，一鸣惊人，引起决策层的高度重视。
举个例子，笔者在2004年春节期间写了一篇分析报告，提了几件2005年可以为医院增收的项目。结果春节后上班第一天，院长一大早就跟我谈这几个建议，几天后在全院中层干部会议上用幻灯片讲这几条建议为最后的决策做准备。其中有两个建议被采纳后产生了明显的效益，关于挂号费的建议每年为医院增收120万元，关于床位费的建议每年为医院增收400万元。
有了成功的案例后，院长就知道我的作用和数据分析的作用了。再后来，很自然的就让我参与了医院的重要会议，并在重大决策之前一定会征询我的意见。
我的经验是：头一炮一定要打响，如果没有把握，就宁愿不提，没提至少以后还有机会;如果提了，是哑炮或者起了反作用那以后连机会都没有了。
平时功课要做好
一炮打响以后，院长就会经常主动征求我的意见，为了能够随时回答院长的问题，我平时就会做一些功课。
这些功课包括：
1、 每天都把主要的业务指标发到院长手机上。
2、 快速提供统计数据，一个月完了，马上可以提供当月的主要数据。
3、 在医院的内刊《信息月报》上刊登当前数据、当年累积数据、历史数据、一些常规的分析。
4、 搜集分析区内同级医院的数据及竞争对手的一些数据。
5、 分析医院购买了什么设备是不是对某个科室的业务产生影响、对医院业务及收入的影响。
6、 分析各科室新业务的开展情况、业务科室内部是否团结。
7、 了解业务部门对保障部门有什么看法、保障部门的工作是否影响了业务。
8、 了解卫生主管部门、社保部门、物价部门的政策对医院业务及收入的影响。
这些功课就像是一根线，把平时散落在各处的不相关的数据串连起来，再通过自身的分析、整理，就能从中发现问题、找到规律。
搭台唱主角
要想参与决策，与公司决策层零星的、不系统的交流是远远不够的。CIO要尽可能的搭建或者找到自己的一个舞台，能够定期的、系统地、完整的展示数据分析成果，畅谈自己对于业务的理解和帮助。
笔者所在的医院有一个内刊，叫做《信息月报》。我看中了全院主要领导和各部门领导都会定期看看这个内刊，于是就在这个内刊的每期都发表一篇"近期主要的统计指标运行情况及对策"的分析性文章。因为内容重要，就成了医院领导每期必看的文章。利用这个平台，很好的向领导传递了近期数据分析的成果，渐渐的就成了领导离不开的决策助手。
目前，笔者正在筹划进一步发展这个舞台，倡导全院领导针对近期主要指标定期展开讨论，对于该文提出的看法和对策进行答复。
当然，CIO还需要进一步寻找其他舞台，展示自己并加强与领导和其他部门的交流。
参与战略决策
企业战略制定和执行是CEO最关心也最头疼的，因为这是企业所有管理行为的核心和源头。如果数据分析能够帮助CEO制定、评估和促进执行，那就不可能不得到CEO的重视。
企业战略包括战略的制定、执行、战略执行情况的评估等内容，数据分析如何参与制定、执行、评估呢?
笔者的做法是：
首先，在企业战略制定时提供年度业务数据，对下一年的业务增长情况作出预测。比如门诊可以增长多少、住院可以增长多少、依据是什么，哪些方面增长幅度会比较大，以方便院长在做年初工作计划时参考。
其次，在战略执行阶段帮助开发战略地图。由于固有的管理方式，医院一向是缺乏发展战略的。也许装在院长的心中，零星的在医院的年度工作计划有简单的表述，但是很不系统，也没有形成文字，对于业务部门的指导意义就大打折扣了。
看到这一点，我就将战略地图这一工具引入，开发了医院的战略地图。有了战略地图，企业战略就一目了然了，全院上下也就能更好的理解企业的战略，对于战略的制定和执行很有帮助。
笔者所在医院的战略地图如下：
3、在评估阶段主要是参与绩效考核。
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