过去30年中国经济日新月异地发展，制造业度过了一个黄金成长期，OEM生产模式也大行其道，风光无限，成为众多中小型制造企业的生存法宝，全球1/3的OEM业务由中国提供。
然而，随着近年来原材料成本上涨、劳动成本提升、人民币持续升值、国际市场消费衰退，以及逐渐席卷全球的金融风暴的影响，处于产业价值链末端的OEM企业利润不断下滑，大批企业陷入绝境而相继倒闭。在OEM血流成河时期，如何塑造新型OEM企业的核心竞争能力？中国OEM企业的软重生之路在何方？
中国OEM整体竞争力弱
要寻找软重生之路，首先让我们看看OEM企业的竞争力现状。随着全球化的竞争加剧，中国的OEM产业存在增值能力弱、竞争力不足等弊端。由于覆盖制造链不同的环节，以及供应链管理能力的差异，中国的许多OEM企业能赚取的利润与持续发展能力普遍偏低，牢牢停滞在“微笑曲线”的最底部。这种现象集中表现在以下两个方面：
1. 小农思想：满足于简单的组装利润，靠片面降低原材料、人工成本而生存。
2.赶时髦：凭着一时的冲动赶潮流，盲目挺进品牌市场，结果或是碰得头破血流从此一蹶不振，或是骑虎难下。
因此，国内传统的OEM企业要成功软重生，关键就是提高自己的增值能力与核心竞争力。
企业本质是创造价值
对企业而言，其核心价值来自于两个方面：企业拥有一个很有价值的产品品牌(如可口可乐、百事可乐等)或者拥有核心技术与优秀的供应链管理能力(如微软、戴尔等)；又或者以上两者兼而有之，既拥有有价值的品牌又拥有核心技术与优秀的供应链管理能力。
其实传统OEM企业打造自己的品牌并不是说不能，但是要考虑以企业的内外部状况与资源，有多大的机会能成功打造出一个有价值的品牌；企业能否承担市场投入的风险；如果把同样的资源和精力用在提升自己价值与核心竞争能力方面是否更划算等。
中国很多竞争充分化的行业，如家电、PC等，打造一个新品牌的难度和需要投入的成本已经是今非昔比，一般企业无法承受，这是一个企业战略决策问题。
由此可见，对众多传统中小OEM企业而言，提高企业的增值能力与竞争力的第一选择显然不是盲目推出自己的自有品牌，而是在核心技术、新产品开发、供应链管理、规模化优势、产品多元化、关键零部件制造能力等方面下功夫。一旦你具备这些优势，即使是做OEM，同样能在全球产业分工中建立起自己独特的市场价值和长久的盈利能力。实质上，这个能力建立的过程，也就是企业在不改变OEM业务本质的前提下，向“微笑曲线”的两侧布局的过程。
适应市场环境变化的新型OEM企业必然是拥有自我增值和核心竞争力的企业。
传统OEM企业突围路径
对传统的OEM企业而言，除了自创品牌，提高增值能力与核心竞争力的突围路径有以下几种：
1.从OEM到ODM，从“世界加工厂”到“世界设计室”。台湾许多行业是以OEM起家，但随着全球制造中心往大陆的转移，台湾厂商开始主动性的突围：一种是顺应产业转移的趋势，将生产工厂搬移至成本更低的大陆；一种是进行价值链升级，不仅帮助企业代工而且主动研究市场需求进行新产品的开发，帮客户满足市场的需求。
2.向上游拓展，进行产业链的延伸以抓住稀缺资源。比如一些从事服装OEM加工的企业，在竞争激烈、利润趋薄的情况下，主动进入上游—高档面料的开发与生产，以获取更高的利润。
3.OEM横向拓展，实现产品关联化和多元化。这不仅能大幅降低企业生产和销售的风险，丰富的产品线还可以为将来创品牌打下坚实的产品基础。
4.反向OEM模式，将采购商从客户变成伙伴。2000年底，浙江万向集团以战略投资者的身份介入到了美国UAI公司，以280万美元的价格收购了UAI公司21%的股权，成为该公司第一大股东。万向完成收购后成为了UAI公司的最主要OEM供应商，UAI每年必须向万向购买2500万美元的制动器。这种做法被称为“反向OEM模式”，即收购一家采购商然后为它OEM，这种方法为OEM企业提供了成熟先进的技术和在主流市场稳定的客户关系和销售渠道。
5.打造企业核心竞争能力，如专利技术、关键零部件、弹性生产线等。专利技术开发必须高度重视，如格兰仕微波炉拥有多项专利技术。弹性生产线是满足现今市场多样化需求的柔性制造系统，可减少生产设备与人员的投入从而大大降低成本。所有这些都可能成为企业的核心竞争能力。
面对新的市场环境，OEM企业未来成功的关键是:有没有技术基础？有没有科技含量？有没有创造价值？有没有系统合作？有没有全球运筹能力？如果这一切你都不具备，注定将被淘汰！
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