面对美国的金融风暴，国际制造业企业的日子愁云惨雾，通用汽车第二财季亏损高达155亿美元，通用电气业绩与股价一落千丈。与此同时，中国的制造环境仍然面临原材料价格波动不定、劳动力成本上升、人民币升值、“质量门”事件层出不穷等问题，越来越多的企业带着对未来不确定的忐忑和迷茫，正在紧锣密鼓地准备“过冬”。
“卓越制造”的战略应对
在这个严冬环境下，制造企业通常有两种选择：其一，战术上的被动应对，如缩小企业规模；其二，正视危机，并在“危险”中寻找“机会”。
从战略上考虑，卓越制造策略是制造企业转型过冬的首选。其关注以下六点：
第一、加强经营管理，重视现金流；
第二、考虑可持续发展，重视产品研发；
第三、消除一切浪费，重视降低成本；
第四、准备以后的复苏，重视战略投入；
第五、风险控制，重视利用信息化。
第六、市场品牌化，重视资金的有效运用。
卓越制造的战略宗旨就是避免运作战略和公司战略失衡，以战略共鸣达到按需生产、精益制造，实现柔性企业的目标：更快速、更精益、更灵活。
减少时间延迟
卓越制造需要重新设计MTO供应链信息化系统，传统的生产管理已佷难适应按需生产环境，很多企业正在转向按需生产环境，支持MTO计划。按需生产的最大的挑战是模拟计算可以承诺的交货期CTP和准时交货，不仅需要订单需求直接进入计划排程的物料和能力系统，还要和供应商互动供应信息。
企业可以通过使用可视化APS技术，来模拟交货的有效性。快速优化排程和重排能力.
APS是一种新的计划方法，能够在客户订单输入时，同时考虑人力产能；通过生产设备与工具产能排程，以及物料需求计划，能及时产生的准确的交货计划以满足客户订单．
企业通过APS高级计划排程，可以满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源，在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划，实现快速排程并对需求变化做出快速反应。
消除非增值活动
卓越制造需实现精益拉式生产系统，对工厂重新布局，设计具有流动拉式节拍的单元制造系统和互动的供应商联盟，使制造提前期最小化，以适应快速响应客户需求。以单元生产方式为例，其布局灵活，距离短，人员少，强调团队精神，工作丰富，灵活多变，像细胞一样可以复制和移动。通过这种方式，一个流的节拍生产方式像溪流一样，有节奏而持续地流向市场的海洋，大大减少了中间库存和移动时间。
消除非增值活动的主要内容即消灭“七大浪费”，通过交货过程的价值流分析，消灭其中的非增值的活动（一般占80%以上）。利用利特尔法则（提前期=存货数量*生产节拍），为企业精益生产的改善方向指明道路。
实现供应链的双赢
过去，供应商只改造自己这供应一端的供应链，如减少过时的存货，或者减少周转时间等等。但是如果供应商通过供应链的需求一端来考虑，如何改造能够改进客户服务水平，改进客户业绩，会出现什么情况呢？
实践上，供应链双赢是订单渗入点（order penetration point，OPP）和价值交付点（value offering point，VOP）的有效结合的结果。
订单渗入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的地方。比如订单进入后组织产品生产（按订单生产）、或者是收到订单后从仓库中提货（按订单运货）。各种订单渗入点对供应商和客户而言意味着不同的成本和收益。当供应商从分销中心直接配货时，如果有存货就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必须保持很大的存货量以利客户，但是增加了供应商成本。当然，产品的范围越大，库存量就越大，因此供应商要么增加大量库存成本，减少交付时间；要么冒推迟履行订单的风险，减少库存量。
供应商越是把订单渗入点越向上游移动，就越会增加顺利完成工作的步骤，越会增加准时履行订单的难度。这种方法对供应商是不是优势，得看低库存水平能降低多少成本。另外要考虑到客户方因交付时间和客户总成本的增加而导致的销售收入下降。客户和供应商很难整齐划一地均享优势。
价值交付点是供应链的另一端需求，指的是供应商满足客户需求中需求的地方。将价值交付点往需求的下游移动，对客户大有好处，但需要供应商做出更多工作。
第一种价值交付点是“接采购进行供应”，在过去，买卖双方之间保持一定距离，而非紧密协作，这种情况下，价值交付点在采购部。采购部选择供应商，决定何时进货。
第二种价值交付点是“按库存管理供货”模式使得价值交付点进一步往需求的下游移动：供应商紧密注视客户的库存水平，能够了解哪些商品滞销，从而减少自己的库存；并保证客户处畅销商品不出现短缺。利用这种方法虽然有很多益处，但是供应商必须为不同的客户设置不同的库存控制流程，这无疑增加了很多工作量。
第三种价值交付点“按计划进行供货”模式下，价值交付点移向商家（以零售为例）或者生产方（以电脑和汽车为例）。换言之，通过联合行动，分析供应商提供的产品是否满足客户的需求种类，零售商和供应商双方就可以避免生产没有市场的新产品，或者开展乏人问津的促销活动。供应商还应利用这种合作改进交付水平。结果是零售商能更好地利用零售空间，对零售商有是利的。
第四种价值交付点是“按照最终用户供应”，目前还没有多少人关注过。戴尔电脑公司针对商业客户采取的直销模式就是个明显的例子。戴尔没有采用履行批发商订单的模式（即按采购供应），而是一直追踪到需求的末端，即最终用户，按照他们的订单生产，并按他们的要求对电脑设置进行定制，配置完备的软件和网络环境。客户方的员工只要打开电脑就可以用。这样企业客户也从中大大受益，可以减少电脑支持团队的一半人手，因为电脑支持团队以往把大部分时间都花在电脑安装上了。
尽管将价值交付点移向需求末端获益的大半是客户，但是如果供应商同时也移动订单渗入点，也能同时从中获益。一般情况下，移动订单渗入点是以一方利益受损的情况下让另一方受益。但是如果协调需求端和供应端两方面的活动，供应商就可以改进客户业绩，与此同时会带来环节的变革，改进自己的运作效率。
供应商只要不仅考虑供应端，还需要考虑需求端，就能为客户提供全新的价值定位，并改进自己的供应链，而不需要在客户服务质量和客户服务成本之间作出痛苦的抉择。实现这一目的的方式是重新定位客户方供应链上的价值交付点，以及更好地了解客户的需求信息。
集团供应链的高效管理
从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流，这种趋势在中国也同样明显--原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变，无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。
集团供应链管理需要考虑组织设计、流程优化、内部控制、绩效管理，并分析其供应链的类型（效率型或反应型）进行设计。
单一行业的集团供应链需要针对其产品同质化，市场多元化，销售半径等原因，进行制造工厂或销售终端的多地点复制。
横向一体化的集团供应链需根据相关领域内产品多元化，市场多元化等原因，对集团多公司的物料采购、市场、渠道等方面进行组织和流程的整合，以实现规模效益，共享市场资源及品牌优势。
纵向一体化的集团供应链需要以核心企业或集团为中心，对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同。
总体而言，集团供应链的优势是可以用供应链协同来降低交易成本，以供应链共享来实现规模效益，以供应链的复制来管理模式的复制。
在竞争日益激烈的全球市场，所有企业必须通过设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。
精益供应链就是把对内部分析的VSM价值流分析，用于分析外部供应链的一切活动中，消除一切浪费即不增值活动。精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少了供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。对于精益的追求，展示了现代企业减少供应链的复杂性和变化性的努力。
在过往的很长时间中，供应链传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端很大波动，这就是“Bullwhip”效应。目前提出来的两种精益方法，可以有效的抑制供应链的放大现象，一个是VMI（Vendor Managed Inventory）供应方主导型库存控制，另一个是CRP（Continuous Replenishment Plan）连续补充计划。
以上所有的计划都是用来应对供应链的复杂性和变化性，现在最流行的是CPFR协同计划、预测和补货。它汲取前面几种计划方案的精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业间的协同库存趋于合理，从而在整个供应链中保证稳定货物的流动。James P.Womack在《精益解决方案》一书中说：精益在供应链的应用是建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫“调节器”。理想的点是在终端客户得到服务的地方，把补充物品的需求信号用低噪音的信息技术频繁发出，越简单越好。采用精益物流技术从“调节器”那一点开始沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充，改变供应布局，建立快速反应的体系，把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。精益的规则是：对尚未成熟的或客户定制量大的产品，要靠近技术中心；一般的产品应放在销售区域内成本因素较低的地方；需求非常稳定的、标准化的、基本的劳动密集型产品放在全球成本较低的地方。
质量免费
克劳士比的质量无泪、质量免费、质量再免费主要论述的四条质量原则： 其一是质量的定义即是符合要求，符合要求的产品才是好产品；其二是质量问题的核心在于预防； 其三是工作标准就是“零缺陷”，要把事情做的尽善尽美；其四，质量是用不符合要求的代价来衡量的，在质量成本中包括不符合要求的代价和符合要求的代价。
卓越制造的质量管理应该是从质量控制QC、质量保证QA到质量管理QM，形成一个完整的组织质量观。这条质量链既是由企业的各个增值活动组成的符合一致链，也是一条责任链，其核心是控制源头、流程优化、价值最大化，本质上是建立一个缺陷预防的企业风险管理系统。
在克劳士比的理论体系中，质量不仅是正确的，而且是免费的，不需要任何代价，更是企业最可获利的生产线。企业管理者创造产品就是创造一个可信赖的组织，这是他们生命中最基本的愿望。
卓越制造的质量不仅是企业的重要战略，也应是我们国家的重要战略。
成就卓越制造
卓越制造商都希望所有运营都变得更快、更精益、更灵活。尽管对于所有想要做精益的制造商来说，它们的问题是往往不具备战略性的基础要素，例如我们已经看到的许多制造商的案例，它们并不具备使企业达到精益的生产战略，而这些的管理者也不知道如何才能具备这些能力。
在许多案例中，企业的工厂难以变得精益是因为它们没有创新方式的战略。这些战略包括：高级生产人员参与帮助建立企业业务，而不仅仅由于的技术专长而被雇用；因厂制宜的生产战略，这些战略聚焦于关键的运营--质量、成本、创新、库存、交货速度和可靠性、流程技术以及一系列人力资源方面的能力。
如果要实现战略共鸣，就必须做到精益生产。同时，企业要考虑其它的先进管理技术，如六西格码、约束排程、供应链再造等。卓越制造商的运营能力是把所有事情都归为一种完全不同的战略性思维方式，生产战略成为弥补业务和运营计划之间空隙的关键手段，它使战略得以在工厂层面实现并实施。这并不是奇迹，丰田就是这样做的--企业这样做时，是以高级生产人员为流程核心，业务战略－增长－与生产战略要素相匹配的能力，换句话说，在丰田内部已经出现了战略共鸣。
战略考虑还包括与其他从业者建立联盟，随着全球化的日益显着，这种情况还将继续存在，因为没有企业能够孤军奋战。在未来的许多产业中，创新将被视为对潜在合作伙伴的一项要求，而建立和保持联盟的能力至关重要。
事实上就目前而言，战略确实是个问题。它的形成和实施方式是区别创新和传统方法的关键。对于传统制造商来说，战略策划，制定战略措施是为了确保制造商至少可以应付激烈的竞争、迅猛的变化和不断的创新。
卓越制造是包含精益制造、六西格玛、约束排程、供应链再造等先进的理念，主要是在强调这些能力背后的原因，意味着比竞争对手做得更好是很重要的，正如哈佛的海斯和皮萨诺所提出的问题那样：“如果一个公司的唯一目标是和它最强大的竞争对手做得一样好，那怎么能指望获得任何的竞争优势呢？”
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