在过去相当长一段时间里，由于我国市场很大程度上属于机会主义市场，很多产业处于发展初期，消费者选择机会少，企业之间的竞争水平和竞争层次低，因此很多企业虽然没有核心竞争力，但是仍然可以发展壮大。导致目前面对金融危机，很多中国企业暴露出缺乏核心竞争力的通病，从而遭遇发展瓶颈。这些瓶颈具体表现在：企业战略不明晰、缺乏创新、企业信息化发展水平滞后、没有建立规范的企业治理结构等等。
企业战略不明晰
在过去的二十几年里，虽然很多中国企业依靠单一产品、单一资源，依靠企业家个人，依靠不付规则成本而成长起来。但是这些企业往往对未来没有清楚的认识，无法实现突破性发展，有些企业甚至在激烈的市场竞争中走向衰退。这就是我国企业的 “天花板”经济。这些企业中很大一部分没有战略或者战略不明晰，跟着感觉走。另一部分企业则经常调整自己的企业战略，造成企业中层管理者无所适从，企业运作效率低下，丧失一个个市场机遇，甚至走向衰落。
缺乏创新
据统计，我国很多企业处在有“制造”无“创造”的状态，当前国内拥有自主知识产权核心技术的企业，仅占万分之三左右。作为创新技术主要表现的发明专利，我国只有日本和美国的三十分之一，加之我国科技成果转化率低，导致我国出口商品中90%是贴牌产品。作为出口产品占全国出口三分之一强的广东省，其自主品牌出口额仅占全省出口额的3%左右，上海市、浙江省自主品牌出口额所占比例也不到10%。由于缺乏创新，我国企业在国际分工中大部分情况下只能依靠廉价劳动力、低廉的原材料承担跨国企业的OEM业务，赚取价值链上微薄的利润。
信息化发展水平滞后
很多中国企业尤其是民营企业的信息化水平非常落后，具体表现在对信息化的作用预期不客观、陷入了ERP应用的误区。
对于信息化的作用预期，很多企业家容易形成两个极端：一部分企业家认为信息化无所不能，对企业的信息化提出了过高的要求，在信息化项目短期内无法起到期望效果时便盲目否定，造成很多信息化项目的失败；另一部分企业家则看到其他企业信息化失败的案例后对信息化“谈虎色变”，认为信息化无用，或者害怕信息化给自己的企业带来不安全，宁可不用信息化。
而陷入ERP应用误区的企业，一般有三种表现--
其一、认为ERP无需实施。有一个江苏的知名民营企业，在第一次买ERP时拒绝支付实施费，认为很不划算，认为ERP就像windows操作系统一样，找几个人熟悉一下就可以用了。结果企业的ERP连简单的出入库记账功能都没有用起来。
其二、认为最贵的就是最好的。很多企业觉得信息化软件最贵的就是最好的，因此在企业没有达到管理要求的情况下，或者没有对各软件厂商的信息化软件是否适应企业发展需要进行详细评估和论证的情况下，盲目迷信国外品牌，结果往往由于企业自身管理问题、企业信息化基础问题等造成花了巨资的软件上线失败，信息化不但没有发挥应有的作用，反而导致耗费了大量的人力、物力、财力，阻碍了企业的发展。
其三，认为实施了ERP就会带来企业效率提高，忽略了自身的管理变革。很多企业管理非常混乱，希望通过ERP解决这个问题。殊不知企业权责不清、治理结构混乱、业务运作效率低下的情况下，首先要解决的是管理问题。管理变革和企业信息化是相互促进的过程：企业只有建立了适合自身需要的公司治理结构，明晰了各部门的责、权、利，借助信息化的推动优化了业务流程，建立了完善的绩效考核体系，才能充分发挥ERP的作用。很多企业的ERP仅仅成为财务记账的工具，往往是由于企业管理问题所致。
企业没有建立规范的治理结构
中国企业的一个突出问题就是产权不清，现在有不少企业是由国有企业改制而来，股权的设置是否合理？有没有国有资产流失的风险？总经理的权限是否可控？还有一些家族企业和民营企业，是由乡镇企业转制或由家庭作坊升级而成的，有的与主管部门关系不清，出现权属之争；有的无形资产归属不明，形成隐患；有的虽通过兼并、联营、承包、股份制改造，但产权的归属却没有界定。现有的股权不合法，股权设置不合理，当年共同拼搏的弟兄，常常因为股权和分红而争斗的你死我活。产权不清的问题不解决，企业家就失去创业的原动力，公司无法进一步发展。
其次，中国企业普遍缺乏科学的决策机制：很多企业的董事会一家独大，独立董事无法发挥应有的作用，职业董事无法发挥作用，企业决策是一言堂，造成企业决策的风险。
与此同时，组织结构的不合理是造成企业发展瓶颈的因素之一。企业发展的不同阶段，需要适合企业的组织结构来支撑。企业组织结构不合理、权责不清、无法建立有效的绩效考核体系往往导致企业中的任人为亲，工作推诿，多做不如少做、少做不如不做，不求有功、但求无过等等，从而导致企业运作效率低下，业绩滑坡。
企业没有建立合理的内控体系也会给企业发展带来隐患，很多企业仍然是人治，依靠信任的人做重要的、敏感的事情这一方式来实现风险管控，但是没有监控的权力往往会造成企业无法挽回的损失。
金融危机环境下的发展出路
在金融危机的环境下，外向型企业受到的影响最大，尤以缺乏自主品牌的跨国企业OEM企业最为严重。全球最大玩具代工商之一的合俊集团旗下两工厂倒闭就是一个典型的例子。国内消费的乏力也将影响广大以国内市场为主的企业。由于国际经济形式不明朗，普通消费者缺乏信心，加之国内住房价格居于高位导致大部分工薪阶层难以消费，普通消费者出于对教育、养老、医疗的保障性考虑也不敢消费，必然导致国内消费乏力，国内企业也将面临业绩下降的风险。
那么，中国企业发展的出路到底在哪里？
我国很多优秀企业就是从问题中发展壮大的，例如人们所熟知的联想、海尔、格力、招商银行等等。这些企业在激烈的市场竞争中运用现代管理思想，结合我国国情和传统文化，建立了适合中国企业自身的管理模式。从这些成功企业的经验中，可以为中国企业的发展出路提供一些有益的借鉴。
在金融危机中，企业面临很大的问题是成本危机，此时正是企业苦练内功，降低成本的良好机会，可通过明晰企业战略，加强供应链管理、研发管理，开展价值工程等构建企业的核心竞争力。企业可以通过战略管理咨询，运用专业模型、工具，并结合多个企业的咨询实践经验为企业确立当前正确的发展战略，明确企业未来的发展方向。
在供应链管理方面，企业必须优化供应链网络结构和供应链各级库存，降低供应链的物流成本、提高供应链的运作效率、提高客户服务水平、降低库存积压，实现核心企业供应管理的规范、优化、透明。同时，通过渠道管理优化，可以为企业构建适应企业发展需要的销售渠道，增强企业的终端管控能力，提高企业的客户服务水平，提高企业的盈利能力。最终，通过提高企业的供应链管理水平构建企业的核心竞争力。
研发管理和营销管理是企业的两大核心职能之一，从管理咨询的考虑出发，企业可以基于QFD、卖点地图等先进管理思想理顺新品研发流程，构建现代研发管理体系，提高企业新产品的成功率，缩短企业新品研发时间，实现企业研发知识的有效积累，最终提高企业产品的市场竞争力。
在管理问题梳理解决的的基础上，企业可以运用ERP等信息化手段实现管理解决方案的固化，并通过ERP与管理咨询的相互促进实现企业的管理变革。ERP与管理的无缝结合可以有效解决管理咨询方案的“落地”问题，从而避免管理咨询方案成为空中楼阁而无法见效，可以有效推动企业的管理进步，建立适合企业自身发展需要的管理模式。
可以期待的是，随着越来越多的中国企业明晰自身的发展出路，成功提升自身竞争力，他们将在金融风暴中获得机遇，抢占国际竞争的先机。这些企业的成功也将为中国管理界贡献出更多的管理模式，并最终汇集成“中国管理模式”，为中国在世界管理学史上留下浓墨重彩的一笔。
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