当我所在的企业进行关于2006争竞争门槛讨论时，大家无论怎么想、怎么找，也不能找到自己不可取代的蓝海（蓝海指利用自己优势所获得的市场空间，相对蓝海来说，红海则是指已经开始竞争的血腥市场），许多自认为的蓝海都被自己否定了，蓝海难得，或者根本没有蓝海。在这整个过
当我所在的企业进行关于2006争竞争门槛讨论时，大家无论怎么想、怎么找，也不能找到自己不可取代的蓝海（蓝海指利用自己优势所获得的市场空间，相对蓝海来说，红海则是指已经开始竞争的血腥市场），许多自认为的蓝海都被自己否定了，蓝海难得，或者根本没有蓝海。在这整个过程中，我一直思考并且已经得出了结论，原来可以——
也许当你发现一片蓝海时，当你进入这片蓝海时，当你面临竞争局面却又不得不对客户宣布你有蓝海优势时，这片蓝海很快在几个月、甚至几天的时间里变成了红海。这样的事情很多。怎么办？关键在于你是否有本事把这片红海再变回蓝海。
时间就是蓝海
我做了20多年的记者，当我进入一个发布会现场的时候，就像进入一片红海，因为这时每个人提问、采访、拍照的机会都是同样的，每个人手里的新闻稿也都是一样的。我只有抢发稿时间，我对自己说，如果我发稿的时间比竞争对手提前1小时，我就获得了1小时红海变蓝海的机会。
感谢手机和互联网，使我经常能获得几小时将红海变成蓝海的机会。
企业的竞争局面也是同样。经常是企业自己刚发现了一片蓝海，立即有竞争对手进入，很快将其变成红海。或许，你总应该比竞争对手领先半步，在他们还没把你的蓝海染成红海时，你就已经有了将红海变回蓝海的思路，并确保立即、实时的执行力度。
微软常将红海染成蓝海
微软公司是个很了不起，又很可恨的公司，原因就是他经常可以用杀入红海战略，很快将红海变成只属于自己的蓝海。
10年前浏览器已经被Netscape变成了成熟的红海市场，微软用操作系统捆绑IE战略，很快将浏览器市场变成自己无尽的蓝海。5年前中国手写输入市场已经是一片红海，微软用数字墨水联合平板电脑杀入手写输入市场，创造并染蓝了只属于自己的蓝海。3年前手机手写输入市场也是一片红海，可利用WinCE、WinMoble嵌入手机，微软又开创了只属于自己的蓝海。2年前ERP已经是红海，Office捆绑ERP后，微软又染蓝了属于自己的ERP蓝海。
以此类推，现在的杀毒、防毒等什么红海，微软都能把它变成蓝海。
有人说微软采用的是跟进型战略，可不管是什么战略，能将红海变成蓝海的本事，也许就是微软公司的蓝海战略。
染不红的蓝海
有人说自己的品牌是蓝海，而且是相当时间里都不可能被染成红海的蓝海。品牌是什么，是时间、金钱、战略的投入，一旦拥有了长时间、大投入、适合自己的战略，所拥有的蓝海就不可能变成、或者不可能在短时间内变成红海。
专利也是这样的蓝海，拥有大量专利的高通公司，其蓝海战略就是专利战略，没有生产成本，也没有制造成本，更没有营销成本，每年坐等移动通信终端生产厂商、基站厂商上交的丰厚利润，连半导体芯片大王英特尔公司都眼馋。
从上述品牌、专利是蓝海的两个例子来看，如果说市场技术垄断是蓝海，那么反垄断会将永恒的蓝海、或者说逼迫蓝海变成红海。
红海是消费者的福海吗
企业在想，一直在想开创蓝海，或者把红海染成蓝海，可消费者却喜欢在红海中消费。因为红海中竞争的主要手段之一就是价格战，价格战对于消费者直接的好处，就是能买到低价的商品，可只能买到低价的过时产品，却买不到蓝海中出来的开创性产品。
也就是说，蓝海中所推出的、开创性产品对于消费者来说意味着稀罕、前卫、高价。特别是蓝海高价就是企业的高利润。
结束语
其实《蓝海战略》一书中所说的蓝海，就是一个被描述成管理、服务、产品、质量等多方面的价值曲线多维要素评估，其中含有从马戏到葡萄酒，从战斗机到IT产业，从影视业到汽车企业的案例分析。
也许还没有看完这本书的每个人，都要问问自己的企业，我们的下一个蓝海在哪儿。也许正在看这本书的每个人，都不禁拿起笔描绘出自己企业有关蓝海时空的价值曲线。
但愿，有人还没看完此文的一半，就想如何把自己目前所有的红海染成蓝海。
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