不是拍马屁，是拍砖。 尽管我不得不说，刘克丽去过的跨国公司比我多了不知多少倍，但这篇文章，我愣是没看明白，如果标题是谈跨国企业的管理，那我也就算了，但扯上了矩阵管理，我则是不吐不快了。
不是拍马屁，是拍砖。
尽管我不得不说，刘克丽去过的跨国公司比我多了不知多少倍，但这篇文章，我愣是没看明白，如果标题是谈跨国企业的管理，那我也就算了，但扯上了矩阵管理，我则是不吐不快了。
矩阵管理被误解
众所周知，企业管理中，组织理论与设计是一门简单但有趣的课。 关于组织的分类，目前大家比较公认的是职能式、事业部制、区域式、混合式、矩阵式等有限的几种，当然，在企业管理实践上，会呈现千变万化的态势，可以叫作大混合式，或大杂烩式。
严格地说，按地域为维度进行划分，根本不算是矩阵管理的一种，而应该是区域式的一种。当今，绝大多数人认为，矩阵式管理应该是职能维度和产品线或项目维度构成的二元矩阵。 类似跨国企业这种分支机构形态，尽管很容易被误认为矩阵，但实际上，还是区域制。考核指标和运作基本上是在区域内分解的。这在传统行业（非IT领域）更加明显。
克丽：我并不是管理专家，我对管理的理解，对矩阵式管理的理解，更多是来自20多年我对外企、国企的采访中获得的实战经验总结，并经过5个以上大公司的确认，不过还是感谢老白的提醒，我会找些相关的参考资料学习。
地域性管理在纵线上
当然，IT领域这两年矩阵式管理喊得很响，类似微软这样的跨国企业，其组织结构相当复杂，但不管怎么变，区域经理，别管是大中华区，还是中国公司或者国内的分支机构，其总经理所扮演的管理角色，都不在横线上，而是垂直管理代理人。
而管理代理人由于环境、利益、股权、隶属关系与总部最高管理层的分歧和冲突，则属于另外的话题，和矩阵无关。
克丽：我并不认为是这样，我坚持认为跨国企业分支机构的总经理在横线上的同时，要为纵线上的销售负主要责任。
你所谈到的大中华区总经理与中国总经理的冲突，实为横线上的双重管理造成，与矩阵式管理也没有关系。
克丽有一点是对的
但刘克丽有一点说得很对，随着业务的复杂，全球一体化，区域式组织不能满足需要时，企业要打破区域，开始逐渐向全球矩阵或全国矩阵转化。这种变化，最大的影响和冲突又回到了区域总经理那里。如果说，原来是一个大矩阵套一个小矩阵，现在，则是把小矩阵融进大矩阵，这种变革的最大阻力，是原来小矩阵的高层领导者直接丧失了高层领导或代理领导的地位，造成的局部反弹和失控。
关于弱矩阵合强矩阵
另外，也确实存在横强纵强的问题，但这个，理论上被称作职能式矩阵或项目式矩阵，好像华为，更是把这两个倾向总结创造为弱矩阵和强矩阵。华为所谓的强矩阵，恰恰是强调项目经理或产品线经理对资源的控制，因此是横强。虽然横着这条线的主管可能在美国办公，但在矩阵管理中，也不能说是纵强呀。
所以说，本来一篇不错的文章（很多现象说得没错），但套了一个似是而非的帽子，结论就很难让人接受了。
克丽：跨国公司的管理模式各有不同，但我仍然坚持他们的经典管理模型为纵强矩阵式。
结束语
最后，矩阵管理也没有到底不到底的说法，除了企业很难建立一个纯粹的矩阵外，既是一个绝对矩阵，权力平衡和资源分配也是根据实际情况或者强调横线（项目式矩阵）或者强调纵线（职能式矩阵）。实在掰嗤不开了，还有一个“内部契约”作为补充。
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