开篇语
在国际金融危机和中国经济结构调整背景下，2009年是充满挑战的一年，也是拥有更多新机会的一年。在熬过寒冬、迎接春天的过程中，转型升级必将成为中国企业的关键词。从本期起，智在公司版面将开辟“中国升级”专题，隔周出版，从整合产业链、从低端到高端、从外销到内销、从制造到服务、从OEM到ODM/OBM、提升人力绩效、控制经营风险等七个方面解析中国企业转型升级的历程。
早上8点 30分，纪勇来到办公室，第一件事就是打开电脑，查看用友ERP软件上的生产订单。红色区域显示有一个当天的新订单——新疆一客户订制的13辆客车需要改制排挡。纪勇在心里估算着等待技术部门改动后，计划部门重新派发计划，还有两个工作日。他列举了几个可能的零配件供应商。
“现在提前就知道生产需要，采购什么心里有数了。”作为采购员，纪勇在扬州亚星客车(4.77,0.00,0.00%)股份有限公司(以下简称亚星客车)已经工作了近10年，但他从来也没有想 过自己的工作可以像现在这样轻松。
亚星的每一个物料都由一个唯一的采购员来负责，现在纪勇每天只要以自己的工号登录，就可以将所有由MRP运算而来的采购申请过滤，得到属于自己要采购的物资，随即下达采购订单。整个过程不需要输入什么数据，点点鼠标，选择一下供应商就可以了，这样做到又快、又准确、避免遗漏。
如此操作，令采购订单的跟踪更加方便。现在只要打开操作界面就可以看到所有自己下达的采购订单完成情况，查看也可设置成从最近一批到货的采购订单开始排列，大大方便了工作。在和供应商落实物资到货时，如果有客观情况耽误对方交期，这个系统也能提供反馈界面：填入延误原因和修正后的预计到货日期，这个信息就会通过系统实时通知到生产计划部门，以便及时调整生产计划。
信息化
2008年，伴随着客车业务整合，原亚星商用车公司的客车业务核心资产与相关人员，进入了亚星股份公司，信息系统的整合也势在必行，因为原有的某国外管理软件根本无法适应亚星夺回市场，高效管理的需求。4月亚星客车将两边的ERP整合到了用友U871这个平台上，并做了提升和拓展，涉及到了财务、销售、采购、生产、物流这几个方面，并建立了统一的、新的编码体系，规范了各种业务处理流程，销、供、产统一到了一个平台。
2009年，亚星客车提出“二次创业”，信息化是其中的一个方面。
“亚星的二次创业寻求的是差异化的发展道路，要在新的细分市场上确立优势。” 扬州亚星客车股份有限公司董事长兼总经理魏洁表示。
亚星重新瞄准了市场，把关注顾客提到核心位置。
“虽然听起来有些虚，但这是生存和发展的根本。” 魏洁解释，我们要让设计部、计划部、制造部、采购部等等都来关注订单，这不仅仅是销售部门的工作。
品质、价格、交期，这些是最能反映顾客满意度的三个要素，亚星客车就将这三个方面集成到一个平台当中——“订单管理系统”，各个环节都透明地反映在管理软件中。
“信息化是一个工具，像一个监控器，类似城市里的电子警察，可以把所有的流程、行为都记录下来，可追溯、可检查、可反馈、可考核，并且可以督促改进。”魏洁如是比喻。
他表示，在经营行为受控制下，库存、采购状态，技术更改等，都共享一个信息系统，例如在订单系统里，可以查到技术、采购、代码、采购状态、缺件分析等，一目了然；这样使得绩效考核更为透明，例如采购员的到货及时率，采购申请转换及时率就是对采购员的考核之一；慢慢地，也形成了诚信的企业文化。
最直接的影响就是交期的提前。以前交期延误，采购不足或采购错误，到了生产现场才能验证。而目前，从销售部门的反映，交期从40天左右缩短到35天左右，比去年平均缩短了5天，客户的抱怨也减少了。
改革的背后
亚星客车的路走得并不平坦。
上世纪90年代，亚星客车销量连续8年居全国行业之首，1999年8月，扬州亚星客车股份有限公司在上交所上市，成为扬州首家上市公司。
但以后亚星的转型之路，却走得非常的艰难。亚星奔驰的业务并入亚星客车后，可以想见，市场的衰落，让亚星在品牌、商誉、员工的信心方面都遭到了重创。
2008年是整合的一年，许多员工在彷徨。亚星客车常务副总经理徐粉云描述：在财务、物流上，两个工厂(亚星客车和亚星奔驰)共享空间很小，连两个工厂的物料编码都不一样，产业源无法整合。
而在并购亚星奔驰客车业务前的亚星客车，2007年实施了用友的ERP系统，主要实施库存管理、采购管理、销售管理、总账等模块。在经过一年多的实际应用，管理系统在改善工作效率、整合信息共享方面已得到了很大提升。
2007年度亚星客车成功扭亏为盈。从1998年成立到2007年底，公司已累计销售各类客车5万辆，销售收入80多亿元。
在吸收了亚星奔驰客车业务之后，亚星客车决定将其也纳入到这个体系之中。2008年4月启动，对原用友ERP系统进行升级，并添加站点、添加生产管理模块。
如此一来，两个工厂的物料、技术、工艺等整合在了一起。
在纪勇的生产订单管理菜单里，可以看到即将生产的客车是在哪个工厂生产，如果零部件是同一规格，纪勇就可以集中采购。
再升级
“我们流程再造的核心是订单管理，在系统上可以明显看到哪个环节出现了延误。”魏洁关注的还是交期。
他比喻说，到餐厅吃饭，如果上菜速度很快，顾客的满意度就会提升，而随着上菜速度的延后，顾客就会越来越急躁。我们就要争取超过顾客的预期，给顾客惊喜。
根据交期的时间倒推，7天～9天为采购时间，焊装、涂装、总装各需要3天，校验还需要3天～5天，如果顾客有特殊需要，重新作模具，则需要更长的时间。
因此，魏洁认为，在无库存的情况下，25天～28天的交期是理想状态。
这是亚星客车下一步努力的目标。
这个目标的实现也离不开订单管理系统。
“通过订单管理系统找到自己的短板，才可能进一步缩短时间。”目前，魏洁通过调查已经找到了几个问题：一是销售订单必须一锤定音，提高准确性，才不会造成采购、生产多次更改；二是供应链的优化，亚星流程重组后，供应商也要随之做一些流程更改，以提高采购速度；三是把库存件也列入考核；四是开发满足细分市场顾客需求的产品，以得到更多的订单。
70:25，这是目前亚星公交车与公路车在总销售中的比例。高档公交车，已成为亚星公司主打的一个重点产品。
近年来，13.7米的公路车市场蛋糕几乎被宇通、金龙、青年等企业所瓜分，亚星不拿自己的“短板”与别人的“长板”竞争，审视国内国际市场，选择了一线城市高档公交车市场和新的城市观光旅游车细分市场作为差异化发展的突破口。
“今年北京开通的奥运观光线路上的70辆双层观光车全部采购自亚星。”亚星客车市场部副总监顾云告诉《中国经营报》记者，海外市场亚星环保公交车也收获颇多，特别在非洲和中东市场连获订单，目前在利比亚、加纳、突尼斯、埃及等国家保有量超出了1000辆，仅2009年就有300多辆车出口。
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