2005年12月26日，原实达电脑操盘手邓宗煌从前任手中接过接力棒，在广州正式上任七喜电脑事业部总经理。接下来的2个月里，邓宗煌在媒体面前一直保持低调姿态，也没有正式露面，而是马不停蹄的开展内部协调和渠道沟通工作，着手制定2006年七喜电脑的发展策略。
2005年12月26日，原实达电脑操盘手邓宗煌从前任手中接过接力棒，在广州正式上任七喜电脑事业部总经理。接下来的2个月里，邓宗煌在媒体面前一直保持低调姿态，也没有正式露面，而是马不停蹄的开展内部协调和渠道沟通工作，着手制定2006年七喜电脑的发展策略。随着3月20日海南博鳌渠道大会的召开，以邓宗煌为首的新团队也正式从幕后走向台前，挑起七喜电脑的成长重任。5S策略突破既有瓶颈
从华南起步的七喜电脑，在经历了快速的发展阶段和地域扩张后，逐渐步入了成长的尴尬期。而深谙逆境生存和创新之道的邓宗煌，此次接任后的首要任务，也就是如何带领七喜摆脱成长的烦恼。
“七喜电脑作为一家成功的民营企业，拥有节奏快效率高、运营成本控制力强等优势，但在管理体制和运营规范等方面需要改进，我们就是要在充分适应七喜企业文化的基础上，发挥优势，扭转弱势”，在对企业整体架构和运营模式进行了深入了解后，邓宗煌提出了 5S（5 Star）策略，目标就是针对七喜电脑目前的软肋从内到外进行更新和改革。而这5颗星分别代表了五大方面的改革：一、打造专业化经营管理团队，设立总监制形成管理梯队；二、产品运作能力的加强，改善产品规划和持续性发展能力；三、渠道覆盖面的扩展和终端销售力的提升，延续家用市场优势，建立商用销售体系；四、确立品牌定位和形象，开展整合营销；五、改善内部运营机制，以产品计划为中心，确立流程与规则，重塑与销售关系更密切的售后服务体系。
产品重规划，渠道重提升
“ 2006年七喜电脑的目标是台式机销量提升50％，笔记本电脑销量提升500％”，邓宗煌表示要实现这样的跳跃性增长目标，首要的就是解决产品运作上的问题。“过去七喜电脑产品尽管能够紧跟市场需求，但感觉上没有明确的细分和持续性的产品策略”，今年七喜电脑则对产品线进行了重新划分和明确，例如台式机方面明确商用和家用系列，家用系列分为性价比先锋（阳光系列与喜悦系列）、数字家庭娱乐先锋（欣悦系列与欢娱系列）以及一体机等几个部分，商用系列则分为行业定制、中小企业等类别，从而满足不同的用户需求，也能够通过销售策略的不同来区隔渠道。和国内其他品牌一样，七喜电脑在笔记本方面也走过了不少的弯路，今年在顺应市场趋势的基础上，七喜电脑正式明确了笔记本发展思路，除了从自主研发生产改为和一线大厂合作从而改善成本和品质外，还将拓展产品线为商务（KW系列）、个性（AW系列）、超值（V系列）三个系列来形成整体的七喜笔记本产品形象，并制定了“造势、做实、打基础”的三大策略。
“我们把 3月20日的七喜电脑全国渠道大会的主题定为‘ 明道取势、核力飞跃 '，正是希望在英特尔等核心供应商的强力支持之下，借助于双核产品--这一核动力的强力推广，打造自己的核心竞争能力，通过与渠道的紧密合作，来打破目前的成长缓慢现状”。邓宗煌非常重视渠道覆盖率和销售能力的加强，“七喜作为区域起家的品牌，目前的地域色彩还相当明显，如何进入销售盲区是下一步的重点，我们的策略是逐个击破；而在优势地区，我们则需要对行业市场进行开拓，这不仅有相应产品的补充，建立行业代理队伍迫在眉睫；零售市场开展‘千店红'计划，加强一线店面、形象店以及销售人员技能的改善”。邓宗煌表示不会对现有的七喜渠道体制进行大的改变，不鼓励建立纯粹的分销渠道，而是继续延续七喜渠道扁平化与终端销售的优势。
邓宗煌凭借其在 PC行业的丰富操盘经验和应对逆境而上的经历，能否带领七喜电脑突破瓶颈走向新的起点？七喜电脑能否真正从区域枭雄发展成为全国市场的强势品牌？我们还将拭目以待。
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