大同机车厂从企业自身的业务和管理需求出发，选择了合适的财务物流一体化产品，依靠外部咨询顾问的专业服务，实现了财务集中管理，并与公司业务系统实现了和谐的一体化。企业的生产效率和工作效率大大提高，加速 了机车厂实现及时的企业决策，真正实现了业务信息的全面共享
大同机车厂从企业自身的业务和管理需求出发，选择了合适的财务物流一体化产品，依靠外部咨询顾问的专业服务，实现了财务集中管理，并与公司业务系统实现了和谐的一体化。企业的生产效率和工作效率大大提高，加速了机车厂实现及时的企业决策，真正实现了业务信息的全面共享，推进了企业常规产品和新开发产品的的建设，促进企业完成了向现代化先进制造模式的转化。
企业简介
大同机车厂是一个始建于1954年有着辉煌历史的老牌国有企业。是国内唯一生产蒸汽、内燃、电力三大系列机车和高速动力机车的厂家。1959年12月26日工厂新造第一台和平型蒸汽机车出厂，至1988年12月21日最后一台蒸汽机车出厂，工厂共制造各类蒸汽机车5571台。为了适应中国铁路牵引动力的发展，工厂分别于1986年转产内燃机车，1990年转产电力机车。目前已成为机车总产辆最大的企业。截止1998年共制造内燃机车597台，电力机车481台。
历经几十年、几代人的奋斗，大同机车厂已成为以生产电力机车、内燃机车及机车车辆配件为主的大型机车制造厂。
工厂生产的机车种类有：DF4B型、DF4C型内燃机车和SS3B型、SS4改进型、SS7型、SS7B型、SS7C型韶山7系列电力机车。目前正在研制、开发SS7D型电力机车。工厂还是机车车辆工业总公司所属的机车柴油机活塞的主要生产厂家，近几年从国外引进先进技术以及活塞生产高效专用设备和计量检测装置，能够批量生产结构复杂的钢顶铝裙组合活塞和高精度活塞销，活塞产品已打入美国、加拿大等国际市场。
在2003年3月中国北汽集团大同机车有限责任公司揭牌，标志着建厂49年的大同机车厂圆满完成了公司化改制，企业发展由此翻开了崭新的一页。
软件选型背景
大同机车厂在国内是一家颇有名气的机车制造企业，因此在业界中拥有绝对的权威和发言权；同时机车厂的领导系统地学习过信息化理论，对财务物流一体化产品有一定了解。此外该公司在机车制作厂中一向以敢于创新、乐于接受新事物著称。这些因素共同形成了该公司引进财务物流一体化管理的文化基础。
确定了引进财务物流一体化，下一步是艰难的选型过程。
首先，企业领导组织有关专家组成了财务物流一体化选型小组，并且分析了大同机车厂的管理现状，总结出以下急需解决的问题。当然这些问题也是典型的国企管理问题，值得共同关注。
1．企业职能部门之间信息不畅
由于国有企业固有的条块分割，导致各个职能部门之间信息交流迟缓，交流渠道、方式原始，甚至缺乏有效的信息交流。
2．制造资源计划难以协调
由于公司的产品品种多，批量小，数量大，技术复杂，使企业制定生产计划困难很大，往往出现有时超负荷工作，有时又没活干的情况，生产组织不协调，资源配置不合理，生产周期长。
3．生产流程无法直接控制
总经理和计划人员无法直接了解数百种不同产品的生产进程，因此一些流程的管理只能依靠经验操作。
4．成本不能及时准确地进行核算
由于各个部门之间缺乏沟通手段，重复采购或者错误采购时有出现，加上时间拖延，成本控制困难极大。
5．在物料管理方面，全厂物料编码不统一
这是一个极令人头痛的难题。在机车厂的计划、库房、财务三个部门之间，同一种物料经常分别被冠以三个不同的名称，于是随之又产生了三套不同的产品编码。经营部门卖出的产品，库房不知道是什么货。
6．往来帐目管理不清
这是另一个令人头痛的问题，由于客户多分布广，同—用户有不同的购货部门，销售来款有时会错记在不同客户的应收帐款上，从而造成财务风险。
根据上述问题，选型小组确定了大同机车厂对财务物流一体化产品选型的需求。
首先要保证生产的产能效率；其次是保证采购计划有效；第三是加强供应商管理，保证及时供货；第四是确保库存管理帐实相符；第五是保证部门之间信息共享；最后要确保成本核算的及时准确。
最初，大同机车厂非常看好一家国际公司的产品，他专门从著名大学里聘请了一位专家作相关咨询。但是最后他还是决定选用用友财务物流一体化。大同机车厂之所以如此，是基于以下考虑：首先，从机车厂实际出发，当务之急的任务是完成数据的采集和初步整理工作；另外，由于公司员工的素质尚待提高，选用的产品必须简明易用；其次，机车厂认为成功的管理软件实施应讲求实效，系统建设应逐步深化，不能求大求全，在每一个阶段够用就好；最后，与用友财务物流一体化相比，该国际公司的产品与中国企业的现状（特别是中小企业的现状）存在距离；产品和服务的价格也很昂贵（大约是用友同类产品的2到3倍）；另外，用友产品的实施周期也远远短于该国际公司。当然，用友U8产品在分析功能、兼容性以及界面友好程度方面与之相比还存在一些差距。但是经过反复权衡，大同机车厂最终还是选择了用友。
信息化历程
从2002年9月10日项目启动，大同机车厂先后成立了项目指导委员会和项目实施小组，在用友公司财务物流一体化实施顾问的系统指导下，开展了紧张有序的实施工作，经过系统培训、业务调研、方案准备、方案测试、系统初始化与数据导入、模拟运行和切换上线等的过程，系统已经于2003年3月正式通过验收。
在实施过程中实施项目组着重做好了下面几项工作：
1、面向企业不同层次人员的培训
针对软件特点，系统切换前，组织了各部门的领导和主要业务人员，就信息集成与财务物流一体化理论方法进行了广泛的培训。并于2002年9月份集中企业主要业务部门人员，以会议的方式，按照系统工作规程和操作规程，以真实数据、真实环境、实际岗位、模拟时间的方式；在10天的时间里，完成了系统切换前的最终用户培训和试点工作，累计100人/次。实际应用过程中,适时组织了多次专题培训。
2、系统初始化和数据导入
初始化过程主要包括三部分内容，参数设置、静态数据准备与导入、动态数据准备与导入。
参数包括编码规则、数据分类原则、信用管理规划、业务参数等等，这些一般都是在用友财务物流一体化顾问的指导下由本企业关键用户进行设置。
静态数据包括产品结构档案、库房信息、货位档案、供应商档案、客户档案、存货档案、会计科目档案等等。先通过excels表的方式整理到表单中，然后某些大数据量的如客户档案、存货档案、供应商档案导入系统中。零星的数据由最终用户录入系统，并严格做好数据的核对工作。
初始化动态数据包括系统启前月份的财务期初余额、各类存货的期初库存数据、当前未执行完的订单等。2003年1月1日~3日静止盘点，以盘点后的盘点表为依据，统一进行库存调整；对当前正在执行订单，补录到系统中。
在这里需求说明一点的是，在上线前所有大数据量的静态数据、动态数据因为在数据准备过程中均是按照规范的格式整理的。整理后在用友财务物流一体化技术顾问大力指导下，由公司项目组的技术人员一次导入到新系统中从而大大减少了数据录入时间，提高了工作效率。
3、模拟运行
试运行解决的主要问题是对两个规程适用性的测试，规程指导下的数据准确性是运行成功与否的判断条件。结合实施过程中的原型测试、会议室试点、最终用户培训，试运行仅15天即告顺利结束。结合ISO9001 系统程序文件，用友系统操作规程，以部门工作规程或岗位工作规程的方式，最终成为各部门或岗位正常管理工作的一部分。
4、正式运行
系统在完成了实施、测试、试运行三个阶段性工作以后，正式交付使用。实际工作中，运用软件本身的评测功能或企业经营管理指标，对系统的运行状况进行评测，针对不同岗位就软件功能、屏幕甚至字段做持续不懈的培训，修订和完善既有规程，使用友财务物流一体化系统成功植入我们的企业，并最终为我们所掌握、运用。
财务物流一体化应用效果分析
大同机车在实施财务物流一体化的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收财务物流一体化的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，大同机车成功建立了自己的财务物流一体化系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。
第一，以“供需链管理”为核心
大同机车按照财务物流一体化的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。大同机车的供需链跨越了部门与企业，由于大同机车供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了大同机车的物流、信息流运转的效率和有效性，控制并降低了库存与生产成本。
第二，在企业内实现了全面财务管理
通过财务管理中总账、报表、应收应付、成本管理等子系统，把大同机车的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如总账子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息来源; 报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表。
第三，成本核算更加快捷、准确
车间录入成本数据由5小时缩减到1小时，核算工作大大降低，而且更加细致。工作号由发出部门录入，提供及时，便于管理。提供计算辅助程序，事前控制录入数据的准确性。材料费：可由车间材料员录入后领料，金额为计划价。那么材料的料差为明细到材料。分摊料差时更合理。工序产品耗用为提供车间录入，单价自动提供，可核算车间收入。车间数据由系统计算完成，没有手工调整，保持原样，暴露成本问题。计算车间核算方法固化，使经验形成在软件上，工作交接更加容易。
第四，建立了“以人为本”的竞争机制
大同机车通过财务物流一体化的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。
通过实施用友财务物流一体化系统，大同机车厂实现了工厂历史上从没有过的企业统一数据环境；实现了计划思想的根本转变，变产品零部件的项目型计划方法为物料与构成的计划思路，使实现时间、数量、能力、资金的平衡运作，这一企业多年追求的目标，第一次有了实现的可能和工具；规范和完善了企业各项管理制度，并使之易于操作；第一次实现了产品成本数据滚加；第一次划分了企业的计划阶段和工作中心，规范了生产流程和业务流程，为公司组织机构趋于合理提供了参考依据；第一次明确了产品结构BOM、工艺BOM和计划BOM的差别，为理顺开发部门和工艺部门的数据关系提供了可操作的思想和工具，缩短了产品从开发、试制到批量生产的周期；规范了采购和库房行为。
通过财务物流一体化项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度; 车间、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力;促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。
成功经验总结
对于大同机车来说，财务物流一体化是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识财务物流一体化，就不会有上财务物流一体化的决心；认识了财务物流一体化，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证财务物流一体化的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施财务物流一体化不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。
经过实施顾问和项目小组的共同努力，大同机车厂初步形成了完整的企业信息化系统，并通过这个系统，给企业带来了实实在在的效益。企业信息化系统之所以在大同机车厂成功应用，主要原因分析如下：
首先，分清需求的轻重缓急，分阶段实施。
大同机车在实施财务物流一体化的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，大同机车主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。
其次，立足企业管理创新
许多人认为实施财务物流一体化就是买计算机、买软件，或者认为财务物流一体化是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞财务物流一体化当成一种时髦，好像不上财务物流一体化，企业就不够档次,这样搞财务物流一体化肯定是要失败的。财务物流一体化的实施成功的关键是用财务物流一体化先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，财务物流一体化就不可能成功。
第三，基础数据是根本
财务物流一体化实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。
第四，科学、实用和提高管理效益是目标
实施财务物流一体化的目标是以更有效的方式实现对企业生产经营全过程的科学管理，因此一定要处理好科学性和实用性的关系，避免只强调先进性，忽略了厂情和社会经济环境，变成了花架子；而在实用性上，既要考虑企业现状，又要考虑未来发展的需要。
最后，实事求是原则
实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。操之过急则可能“欲速则不达”，拖得太久则会推迟效益的获取，不利于保持员工的工作积极性，因此成功的机会也会相应减少。
后记
2003年3月，用友软件股份有限公司和大同机车厂在大同机车厂举行了项目验收仪式。
项目成功的验收标志着用友财务物流一体化在大同机车厂的全面应用，也标志着大同机车厂企业信息化的成功应用。
标准的产品加上有效的实施，再配合上企业发展的全面管理方案，促成了大同机车厂企业信息化的成功应用，为大同机车厂的全面高速发展插上腾飞的翅膀。
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