物的老用户开始在论坛里发帖抱怨，京东的价格越来越没有竞争力了，甚至有的商品与国美、苏宁店面里的价格相当。
高速发展了5年之后，京东商城试图在“利润”上做点文章的做法似乎并没有得到用户的认可，另一方面，来自新蛋等竞争对手却又拿出了更锋利的价格屠刀，并且也在重复着京东商场过去的发展路径。赔本赚吆喝，B2C电子商务企业还能支撑多久？
规模效应
尽管今天的京东商城已经成为3C类B2C企业的第一名，2008年营业额达到13.2亿元，并且在过去4年连续保持了300%以上的增长率，京东商城CEO刘强东在接受媒体采访时最不愿详谈的一个数字，就是利润率。
如今，新蛋正以更“激烈”的价格战姿态切入这个市场，同样换来了用户和收入的迅速增长。
虽然没有对外透露具体的收入数据，但新蛋中国总裁Anthony Chow（邹果庆）对媒体表示：“新蛋中国2008年获得数倍的惊人增长，从2009年1月到现在，大约每月都有近两位数的成长。”
不过，相当一部分业内人士并不看好这种模式。由于“低价”意味着“低利润”，当当网CEO俞渝就指出，（京东实际在）亏钱投入市场，培养用户，亏钱建物流，但这种亏钱的生意谁都能做。
如果用户和营业额的增长，不能带来利润的增长，那这种增长是否还有意义？这些B2C企业图的是什么？刘强东给出的答案是：规模。
时至今日，已经不会再有谁去怀疑国美、苏宁的连锁卖场模式在中国市场的成功，但在几年前，它们也同样面临同样的疑问，最终国美、苏宁都通过跑马圈地式的快速发展，超越了所有的竞争对手，同时也确立了在渠道上近乎垄断的话语权。
由于B2C的商业模式非常简单，复制门槛也不高，如果新进入者打出更低的价格，原有竞争者的优势将会很快消失，在物流、配送、售后等管理成本不相上下的前提下，谁最先确立起规模优势谁就有更大胜出的可能。
就零售行业而言，规模与话语权、定价权以及谈判权都息息相关。国美、苏宁“挟用户以令厂商”的模式即使换了电子商务这个平台，也仍然适用。
刘强东坦言，自己用了三年的时间才打通与供应商的关系，而关键就在于自己手中的用户，而这个用户还在以每年3倍以上的速度增长。
比如声卡企业创新科技以及LG最初都采取了与京东不合作的态度，但最终都选择了京东作为其渠道的重要组成部分，甚至还会为京东专门定制某款产品。今年以来，包括中国联通、中国电信等运营商也主动找到京东，与其在WCDMA手机和CDMA EVDO上网卡的分销上展开合作。
正如国美、苏宁的成功虽然引来了大批效仿者，但哪怕是排名第三的大中电器也难逃被收购的命运，如今B2C电子商务企业也是一样，哪怕跑得慢一点都有可能被其他的优势者“吞掉”，这让现有企业的用户之争更为关键，价格战也更为激烈。
考验现金流
值得注意的是，高额的收入以及快速的流通速度将对企业的现金流造成重大考验。目前，京东商城经过两轮融资，手上的现金约3100万美元，但其二期融资的2100亿美元的70%都被用来建设其自有的物流平台。
此外，京东商城等这些尚属于兴起状态的B2C企业与供应商的关系是现货现结，而不是像国美一样，与供应商有120天左右的赊账期，这对B2C企业的现金流形成的压力更大，随着企业规模和销售额的增大，这种压力越来越明显。一旦现金流断裂，后果不堪设想。
京东商城在运作模式上采取了毛利率与费用持平的方式，这意味着京东注定是微利甚至“不赚钱”的。但刘东强认为，京东虽然比国美、苏宁小很多，但只要成本比它们低，周转率比它们快，就有竞争优势。
实际上，由于京东、新蛋等目前的价格比传统渠道便宜了10%~20%，如果在足够大的用户基础和收入规模之上，京东和新蛋将产品价格哪怕提高1%，价格优势仍然存在，但会对现金流和利润的改观形成重大影响。
不过，规模的扩大需要现金流的支撑，在规模没有达到一定程度之前，任何的提价都会给竞争对手带来可乘之机，甚至有可能使之前所有积累的优势都功亏一篑，这正是B2C企业面临的“悖论”。
但是电子商务企业与实体零售企业相比，优势在于更高的库存周转率所带来的资金利用率的提高。以京东商城为例，其库存周转率为12天，而国美、苏宁需要47~60天，但这最终对效益产生有利影响还需要电子商务企业较好的成本和费用控制水平才能产生作用。
虽然京东没有透露其现在的利润率水平，但据刘强东透露，其发展目标是在2~3年使京东商城的销售额突破100亿元，净利润2亿元，这意味着京东商城的利润率约为2%。这与国美目前的利润率水平相当，2008年国美收入458.9亿元，净利润10.48亿元，利润率为2.28%。
如果国美在如此低的利润率水平上能保持良好发展，京东商场之类的B2C电子商务企业为什么不能复制？特别是在这类企业能提供比国美、苏宁更低价格产品的情况下。当然前提仍然是一定的规模效应以及较好的成本、费用管理控制水平。
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