第一页
8月4日早上，收到一个业内朋友的邮件，推荐了这篇名为“画皮SAP：世界最大软件公司的中国真相”的文章。看过文章和相关评论之后之后，感触良多，有些话真是不吐不快。
光看这篇文章的题目，按目前的流行语，就够“雷人”的。后来发现还是《计算机世界》的封面文章，在封面的背景图上，有一支黑手，感觉有些触目惊心。再看文章段落的标题：“用户之灾、把客户“骗”到手、霸王条款“套牢”用户、实施风险转给伙伴、光环的破灭、撕下画皮、西曼时代的辉煌与漏洞、派系斗争与文化衰落、被动的未来与过去的时代”。把这些观点与SAP连在一起，真是足够吸引眼球。如果按照文章的观点来推理，那么SAP在中国简直一无是处：管理问题大、员工凝聚力差、实施和应用效果差、服务差等。果真如此吗？
SAP是否真的一无是处
辩则明。下面，我来剖析一下这篇文章涉及到的相关内容。
首先，我们先来分析一些与此相关的基本事实。
关于SAP，有一些基本的事实。第一，SAP是全球大型企业，尤其是世界500强中应用最广泛的管理软件；第二，SAP在全球的商业模式是自己开发产品，由咨询公司作为合作伙伴来进行实施；第三，SAP的系统构架十分复杂，对实施顾问有很高的要求；第四，SAP软件的价格的确比较贵。软件价格和实施服务是很贵，在全球都是如此。这就是SAP的商业模式。就像德国的奔驰、宝马和奥迪一样，车子贵，配件和服务也都贵。
关于ERP，也有一些基本的事实。第一，ERP的实施是一个复杂的系统工程，涉及到软件供应商、实施商、实施项目经理、项目实施过程的管理，需求分析、基础数据准备等诸多方面，哪个环节有问题，都会导致实施和应用不成功；第二，每个ERP产品的功能与Gartner公司定义的ERP的标准都是有出入的，ERP厂商可以把自己的产品叫做ERP，但这并不表明其ERP能够包括所有ERP技术应当包含的功能，事实上，时至今日，一些知名的ERP软件的生产制造功能还是很不完备。用了ERP，但没有把MRPII生产计划，甚至MRP物料需求计划用起来的企业比比皆是；第三，每个ERP厂商都有成功用户，也都有失败用户。对于每家知名的ERP公司，恐怕这两个名单都很长；第四，企业是ERP实施与应用的主体。ERP实施的成功与失败，最终取决于企业自己。
关于在中国的外企，有一些共同的特点。第一，每个公司的管理人员都会根据公司策略的调整更替；第二，每个公司都存在人事方面的矛盾，这在国外叫做Corperate Politics，其实在中国的大公司，也是一样；第三，外企的软件产品，在营销时，普遍都有一个List Price，有一个Discount Price。代理商，或者销售人员可以根据情况申请特别的折扣；第四，所有的外企软件公司都收软件的维护和服务费。随便打开任何一个软件公司的财务报表，都可以看出，其维护和服务收入所占比例超过50%；第五，很多外企软件公司都是通过渠道进行营销，通过咨询服务公司进行实施和服务。
在这些事实的基础上，我们再来剖析这篇文章涉及的内容。
画皮SAP是管理软件通病而非个案
序言部分。谈的是SAP的人事变动问题，这实际上符合所有在中国的外企的共同特点。几年前，ORACLE也剧烈更迭过。一些国内ERP厂商每年也都进行人事调整。看来，人事变动，并不是SAP的个案。
第一部分：用户之灾。这篇文章说SAP在中国有很多不成功的用户。并用2003年长虹应用SAP的效果来说明SAP的应用不成功。根据我刚才分析的ERP的基本事实，可以看出，其实ERP应用不成功，也并不是SAP的“专利”，各个管理软件公司都有不少失败案例，失败的原因也是多种多样。SAP在中国有众多大型的集团企业客户，如果说这些企业集团的ERP应用都不成功，都不能支撑业务，那后果就十分严重，而这些企业的CIO责任可就大了。看来实际情况并非如此。
第二部分：把客户“骗”到手。这一段谈的是SAP的报价与营销策略。事实上，这是所有管理软件厂商的共同做法，说天下乌鸦一般黑倒也罢了，不过单单拿SAP来说事儿，就有些奇怪了，看来是“人怕出名猪怕壮啊”。至于SAP或者其它软件公司在每个客户那里卖得是贵还是便宜，这就要看买卖双方的博弈了，恐怕谈不上“骗”。
第三部分：霸王条款“套牢”用户。正如我在基本事实中分析的，每个国外厂商都是收维护服务费的，而且比例都是15%以上。其实，中国的软件厂商之所以长不大，很大一部分原因，就是由于收不到服务费。中国企业对付国外厂商的策略实际上也不少。一家武汉的ORACLE ERP的大客户，就是几年不购买服务，使用以前的老版本，到了最近，重新购买了一次新版本。由于软件降价，所以购买新版本的费用比持续购买维护服务划算。所以，说SAP收取服务费叫做霸王条款，这恐怕言重了吧。
网友评论