明年即将成立满65年的大陆工程公司，是一个营建业起家的专业公司，所有的营建技术来自先进技术。但对于这样的公司而言，公司发展早期仍和其它多数的营建业者一样，“人”是最重要的资产，所有的技术、规范甚至是工法秘诀等，也都透过人来“传承”。
但随着公司承揽的业务规模越来越大，甚至业务范围也远征海外，光这种只靠人的传承，已经不符合营运规模日益茁壮的大陆工程所需。
现任董事长殷琪在2000年时，便授意部门同仁评估大陆工程的信息化事宜，最后决定导入一套符合营建业营运所需的ERP系统。这对大陆工程不仅是具有划时代意义，对其它营建业者，也产生一种向上提升的动力。
一路规划信息化进度的大陆工程资源管理处信息部协理陈朝训表示，大陆工程用系统凝聚公司同仁的向心力，用系统形塑第一线工程师最佳实务的项目管理能力，更利用IT提升公司营运和管理的能力。
让全公司每个人都有电子邮件
许多营建公司的同仁都没有固定的座位和办公室，往往是逐工地而居。在工地旁的工务所，经常是营建公司向现场工程师传递讯息的重要管道，工地主任收到公司要发布的讯息，就会打印出来、贴在公布栏。但是，这种被动告知的方式，对现场工程师而言，经常是无关痛痒。
陈朝训在2001年底接任信息部经理后，他发现全公司600人至少有一半以上是在工地。而且在工地里，只有工地主任有办公座位、有计算机，甚至只有工地主任才有公司的E-mail，所有公司交代的事情，都必须透过工地主任转达，有时候，现场工程师忙到没有时间天天进到工务所，那么就会漏掉公司的公告讯息。
这种时间差可能是会造成工作效率的落差，陈朝训说：“最严重的落差其实是，员工对公司向心力不彰的落差。”他指出，今天当员工的所有工作内容或指令、工作目标等，都必须经过主管转述，永远只能接收二手资料，相对的，同仁对公司的认同感也会逐渐降低。
对此，陈朝训上任后的第一件事情，就是让每一个公司员工都有自己的电子邮件账号。或许，这对于一般企业来说已是稀松平常，但对一个平均有一半以上同仁不进办公室的公司而言，早期的确没有意识到同仁有电子邮件的重要性。
“公司同仁都有电子邮件后，所有命令的传达就不再需要透过转述，”陈朝训说，“透过这种直接沟通的方式，公司同仁也越来越清楚公司营运和发展的目标，同仁的心也和公司越来越接近了。”
透过EIP打破公司和员工沟通障碍
当同仁都有电子邮件，陈朝训开始在思索，公司其实有许多与个人或公司相关的信息，以及其它可以分享的珍贵资源，应该怎么样把这些公司的资源提供给需要的同仁。在他的规划下，企业入口网站（EIP）呼之欲出。
为了便利一半都在工地工作的员工，EIP则选择采用Web版本。
陈朝训表示，2001年时决定EIP和ERP同时上线，在2002年2月开始部署，9月正式启动。
EIP从上线后，每隔一阵子就一直在改版、提升功能，“EIP持续改善的真正目的，就是希望要做到‘定制化’”。他表示，除了可以做到汇入企业入口网站的各种资料，个人相关的薪资、考核、扣缴凭单、教育训练数据等，都可以在EIP直接取得外，许多公司应该提供给同仁参考的规章、规定等表章制度，以及满足同仁申请所需的清单、窗体，也同样在EIP取得。
EIP同时提供许多在线申请流程，陈朝训表示，除了许多员工进修相关的教育训练课程，公司举办的各种活动报名，甚至是，大陆工程定期提供给员工的“健康检查”福利，也一律透过EIP申请。
EIP运行迄今已经超过7年，每隔一段时间，IT部门就会针对EIP进行功能调整或优化。陈朝训认为，EIP可以对员工发挥这么好的功效，“谁是该系统的拥有者是最重要的关键，”他说。
由于EIP主要是提供各种与员工息息相关的信息，甚至要做到常态、定期性的内容更新，“若从公司营运的角度来看，员工权益相关事宜的负责单位是人事部门，”陈朝训说，“因此，便确定由人事部门负责维运EIP，IT部门则提供EIP的技术支持。”
为了延伸EIP的功能，除了提供公司每天收集的剪报外，为了实时更新各部门相关讯息，除了IT部门每2周会发送一份IT部门的电子报，图书室也会每2周将专业的工程期刊作摘要，提供给公司的工程师同仁。陈朝训说，因为这种定期讯息的寄送，即使有一半以上的同仁都在外面工作，也能间接拉近同仁彼此的距离感和隔阂。
以公司流程组织ERP项目团队
ERP的导入是现任董事长殷琪时的提议，“对于大陆工程而言，也是一种全公司工作流程的检视。”陈朝训说，因此，公司高层对于ERP的导入不仅是玩真的，更是全力支持。
进行各个部门访谈，是ERP导入时一件很重要的事情，藉由检视每个部门的工作内涵，了解各部门的工作执掌、流程和需求，并将系统需求做回馈、设计在ERP系统中，这样的ERP系统才能够符合大陆工程的需求。
以前大陆工程在导入各种系统时，最容易出现问题或争议点的就是“接口”会出状况，部门间的业务交接会出问题。因此，大陆工程在规划ERP系统时，便以公司最重要的5大流程来成立ERP的项目团队。
这5大流程分别是“项目管理”、“财务”、“采购发包”、“业务单位”以及“建设业务”等5大流程。由于每一个流程都可能涉及不只一个部门，为了做到事权统一，当时便规定每一个流程设计的系统模块负责人，就是该功能最高的主管，而且不只是挂名，所有的文件都必须经其管制、签名才能生效。
也因为功能部门最高主管就是系统的最高负责人，对于每一个流程和时程的掌控非常清楚。陈朝训说，这种由最高主管对系统完全负责的方式，最大的好处就是，系统一上线后，有任何问题就可以马上提需求、提解决方案。
陈朝训表示，这样的“流程负责人”即使在系统上线后，相关职责仍然存在，系统若要进行任何需求变更，都必须先征得流程负责人的同意。
善用ERP最佳实务，提升企业管理能力
对于大陆工程而言，项目管理就是营建业的核心，而能否提供专业的“项目管理模块”，就是该公司挑选ERP系统时最重要的关键。陈朝训表示，当初大陆工程也看到许多国外知名的营造业者，相当重视项目管理，从各种模块比较加上国际化的需求，大陆工程最后选择了SAP。
陈朝训认为，导入一套ERP系统对第一线工程师最大的好处就是，把系统的“最佳实务”，慢慢内化成工程师个人的工作逻辑、流程与方法。当第一线的工程师都娴熟项目管理时，也会形成一种企业文化。
当初选择导入SAP时，国际化虽然是大陆工程其中之一的考虑，但直到近几年，大陆工程业务规模扩张到印度，并在2007年底于印度设立子公司后，大陆工程才深深感受到国际化的威力。
导入ERP就是落实制度化，同一套系统因为信息流串连，所有工作流程透明，也容易掌握工作进度。这套ERP系统不论在本地或印度，作业模式都一样，不会因为语言沟通的问题导致信息不透明。
陈朝训表示，总部公司已经有导入ERP的经验，在印度分公司成立不到一季，总部的IT人员便已经协助印度子公司ERP的财务系统模块上线，下半年则导入运筹模块。
他表示，由于印度的税制十分复杂，加上许多工程的基金，还分成是国际捐赠的基金，或者是国家内部的基金，要找到符合当地法规的系统模块原本是一大难题，但SAP这种国际化公司，老早就有印度税务相关模块。对于大陆工程的IT人员而言，只是将所需要的模块下载、安装、执行，就可以完成这个艰难任务了。
陈朝训表示，这时候善用其它国家的最佳实务，不仅提升大陆工程对印度子公司的信息透明度，也同时提升其公司治理能力。
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