1995年－1999年，鹏泰开始使用用友财务软件，解决了企业财务处理，会计核算问题；
2000年－2004年，引入用友ERP－U8系列，实现了财务业务同步管理，大幅度提高了交货准确率和客户满意度；
2005年－至今，全面升级到用友U861，建立了高效的经营工作平台，实现了全员信息化应用，信息及时传递，大幅度提高了业务处理速度，企业迈向了精细化管理。
“管理软件及时升级很好地保证了鹏泰的管理升级。现在我们不仅‘活’下来了，还‘活’的很好!”鹏泰公司信息化负责人匡嘉兴曾这样表示。
其实，鹏泰公司的信息化建设，折射出一个现象—中国企业的信息化建设正在经历着一个从量变到质变的过程。
企业的五大管理阶段
美国管理思想家伊查克·麦迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期—婴儿期—学步期—青春期—盛年期—稳定期—贵族期，每个阶段的特点都非常鲜明。结合到中国的实际情况，用友公司认为，中国企业由小到大或由弱变强的发展历程中将普遍经历从基础管理向规范管理、精细管理、绩效管理、战略管理的不断升级。
创业初期的企业规模尚小，结构简单，管理权力往往都集中在一个或者少数几个企业创始人手中，没有规范的管理流程，因人设事的情况非常多见。此时企业的管理目标是健全基础管理，其考核标准为是否建立准确的财务核算、统一的物料编码、规范的库存管理，并能够快速提供对外报告。
随着企业规模的逐步扩大，创业者不可能再像创业初期那样里外一把手，直接关注企业运营的各个方面。此时就必须引入规范管理模式，进行初步的分工，给予适当的授权。因此，简单的基础信息化已经不再能满足企业管理的需求，而是需要通过更高层面的信息化建设来实现财务业务一体化、资金流向的动态掌握、信用管理体系的健全、全员统一办公平台的建设、多维计划体系的建立。
借助规范的管理，企业在一两年后迅速扩张。此时，企业要获得更大的发展，就需要建立规范的管理制度和预算体系、重视经营成本、大量吸引人才、关注客户化经营。要实现这一目标，企业必须建立全面的预算体系、精细的成本管理、多角度的质量控制、生产管理的自动化和客户生命周期管理。这些正是精细管理阶段的管理标准，这一管理目标的实现，同样离不开与之相适应的信息化应用。
此后，企业的业务范围迅速扩大，分工细化，管理逐渐成熟，企业管理者开始高度重视预算、成本和绩效管理，并关注员工的能力提升。作为这一时期绩效管理的要求，运用信息化手段，要实现完善的目标考核体系、健全的商业智能平台、个性化的应用门户，并做到随时随地移动办公和建立能力素质模型。
随着企业的多元化发展和组织架构的虚拟化，对企业管理提出更高的要求：重视产业链协同、寻求集权与分权的平衡，建立有利的预测体系，都是此时企业战略管理所不能不面对的挑战。此时的信息化建设目标，就是建立完善的战略目标管理、建设可预测的商业模型、实现动态的企业架构调整、产业链的协同和集中管理共享服务。
企业应用ERP生命周期
鹏泰十年的信息化历程，正是企业应用ERP生命周期的最佳佐证。所谓应用ERP的生命周期，即指企业在不同管理阶段需要与之相适应的信息化管理工具来匹配，尤其是处于向更高管理阶段的升级过程中时，迫切需要借助相应的管理软件来解决升级所带来的管理危机，从而快速实现管理升级。
在这一理论的指导下，用友不再完全按照“现阶段管理问题”作为衡量企业信息化需求的单一纬度，而是结合企业的组织年龄和组织规模作为两大参照纬度来判断一个企业正处于何种发展阶段，为企业提供信息化建设的阶段性目标，并将基础管理、规范管理、精细管理、绩效管理、战略管理这五个阶段信息化建设目标与用友产品进行整合。
这是一个从量变到质变的过程。过去，企业用户和软件商对管理信息化的理解往往是通过两个静态的纬度考虑：一是企业管理问题，一是改善手段（或者说软件产品）。通过问题和手段两个纬度考虑解决方法，虽然简单而有效，有利于使企业管理能够得到快速改善。但是，由于关注了眼前问题的解决，却忽略了企业是一个不断发展和变化的主体。
这也是为什么我国信息化建设存在大量治标不治本现象的原因所在：几个单一模块成功上线后，短时间内会给企业管理带来很大改善，但时间一长又会出现各种不适应的地方。就这样，企业就会再遇到问题，再内部调研，再找系统软件商解决……如此循环往复，企业一直处在“阵痛、治疗、间隔性恢复健康”的周期交替中。
还有的企业往往是在问题发生造成经济损失后才开始下手想办法解决问题。记者了解到，在2000年国内广为推广的信息化某试点企业，也是在发现由于仓库信息管理不利，造成大批过时的全新元器件原封不动几年封存在仓库角落后，才开始引进先进的零配件仓库管理系统。
用友软件通过用友通、用友ERP-U8、用友ERP-NC三条成熟的业务线，分别面向大、中型中小型、小型企业提供软件产品及服务；全面覆盖企业从创业、成长到成熟的完整生命周期，为各类企业提供贴身适用的信息化解决方案，满足不同规模企业在不同发展阶段的管理需求。
企业应用ERP生命周期管理的最大好处就是将企业信息化建设的关注角度从“头痛医头，脚痛医脚”的功能性追求状态，全面转到通盘考虑企业全生命周期的发展上来。
标准指导管理升级
只有防范于未然，才能最大限度地将危机带来的损失减少到最小。正如一个好的车手，要知道跑车该在什么时候给汽车换机油，什么时候更新减震系统，才能不断拿到更好的成绩，并能使车更耐久地使用。
换位到企业运营上，在最合适的阶段变革内部流程、内部管理制度，以及辅以信息化手段，才可能使企业达到最佳的运营业绩。对于企业的信息化建设来说，只有在问题发生之前，就规划好信息化建设的蓝图，才能有效地帮助企业实现管理升级。
但是，诸葛先生毕竟少见。在汽车业，汽车制造商会为大众用户提供一张使用经验表单，上面罗列着第一次需保养公里数，第二次、第三次，以此类推。尽管每个人用车的具体情况都不同，但只要大体按照表单的提示进行保养，便可以安全驾驶。
在婴幼儿食品行业，营养专家会针对不同年龄段、不同体质和发育的孩子，提供不同的奶粉饮用指导意见，即使是年轻的父母，只要按照指导说明喂养孩子便不会出现大问题。
2006年2月，伴随着“管理升级，超越之旅—UFIDA’2006老用户管理升级主题系列活动”的全面启动，用友将正式对外发布“企业信息化管理升级达标标准”。该标准正如汽车业的保修建议书，将指导我国企业在进行信息化建设时做到有的放矢，轻松实现信息化为管理升级服务。
我们有理由相信，伴随着管理升级理念和信息化管理升级达标标准的深入人心，势必将推动一批中国企业的信息化进程，从而深化中国ERP的普及。
网友评论