ERP从"有限"走向"无限"
陈兵兵
众所周知,ERP即企业资源计划,它是由MRPⅡ(制造资源计划)发展而来的, 90年代初,美国Gartner Group公司用一系列功能标准来界定ERP,其定义如下:
·超越了MRPⅡ的范围和集成功能;
·支持混合方式的制造环境;
·支持动态的监控能力,提高业务绩效;
·支持开放的客户机/服务器计算环境。
ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想,它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等,可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理,从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
供应链的扩充
随着第三产业的飞速发展,数字化、网络化、信息化进程的推进,人们再一次改变了生产、工作和生活的方式,工业经济也由主要是制造业转变为制造业和服务业逐步一体化。近年来,知识经济初现端倪,制造业占 GNP的比重逐年下降,在发达国家,这一比例已从鼎盛时期的30%～50%下降到目前的20%左右。即使从制造业本身来看,与传统的制造业相比,也发生了很大的变化,增加了许多知识和科技的内容。特别是当企业面临全球化的大市场竞争环境时,任何一个企业都不可能在所有业务上都成为佼佼者,如果所有业务完全由企业自己来承担,那么它必然要面对所有相关领域的竞争对手。因此,只有联合该行业中其他上下游企业,建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链,才能实现优势互补,增强市场竞争实力。
鉴于此,供应链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的行业供应链,这种供应链是由物料获取并加工成中间件或成品,再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络。这样,ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者,即整个行业供应链的管理。这种新型的管理能更有效地实现企业之间的资源共享。美国乔治.华盛顿大学著名的管理学教授威廉.哈拉尔在其《无限的资源》一书中详细论述了在21世纪企业单靠自己有限的资源来进行经营是不够的,必须最大限度地利用一切可利用的资源。他说:企业协作是当代商业活动中最重要的发展趋势,它使知识和构想得到更大范围的交换和共享,信息和资源得到更大范围的合理利用,从而大大地提高了商业活动的效率。
在这种供应链的管理过程中,首先需要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链,使多个企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中,实现资源和信息共享,从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势,同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本获得较大的成本优势。例如,在供应链统一的ERP计划下,上下游企业可最大限度地减少库存,使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业,这样既加快了供应链上的物流速度,又减少了各企业的库存量和资金占用,还可及时地获得最终消费市场的需求信息,从而使整个供应链能紧跟市场的变化。通过这种供应链ERP管理的优化作用,达到整个价值链的增值。在21世纪,企业间的竞争将会演变为这种供应链之间的竞争。
其次,在市场、加工、组装环节与流通环节之间,建立协调相关业务的动态企业联盟(又称虚拟公司)。它是指为完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式。它通过信息技术把这些企业连成一个网络,以便更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使每个企业保持了自己的技术优势,也扩大了其资源利用的范围,使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源。例如,配送环节是连接生产制造与流通领域的桥梁,起到重要的纽带作用,以它为核心可使这二者的供需连接更为紧密。在市场经济发达的国家,为了加速产品流通,往往是以一个配送中心为核心,上与生产加工领域相连,下与批发商、零售商、连锁超市相接,建立一个企业联盟,把它们全部纳入自己的供应链进行管理,从而最有效地规划和调用整体资源,以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国经营,对大市场的需求作出快速的响应。在它的作用下,供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地送达到最终消费者手中,快速实现资本循环和价值链增值,并基本上实现了零库存管理。我国也已开始将这一相关技术列入了国家863/CIMS主题科技项目,计划在两年内完成这一课题。
技术基础
先进的IT技术已为这种行业供应链管理提供了技术支持手段,如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术、数据仓库技术、远程通信技术等。这些技术的采用使各企业在业务往来和数据传递过程中实现了电子方式连接;在管理技术上,ERP也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具,特别是当今的ERP系统,已将上述先进的IT技术融入了自己的系统,例如排名全球首位的ERP软件商SAP公司的产品R/3就具备了上述所有的支持技术和功能,完全可以帮助企业实现这种全行业的供应链管理和企业联盟管理,实现社会资源在企业间、部门间的优化配置及充分利用。
实践证明,这种新型的管理可降低整体物流成本和费用水平,加快资金周转率和信息传递,使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。因此,这种供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。
当前市场经济趋向国际化,地域经济趋向全球化,生产环境更加复杂多变,消费者的需求瞬息万变,多样化趋势更加强烈,企业为了适应这种需求,纷纷求助ERP管理。据权威机构调查,1996年全球企业资源计划和供应链管理软件的年销售额超过了50亿美元,而且将持续以每年30%以上的速度增长。国外的应用结果表明,企业采用供应链管理后,提高了服务质量,降低了成本,增加了利润。
ERP的管理思想
人们对ERP已经听得很多了,但究竟什么是ERP在业界内似乎还缺乏一个比较深层次的一致认识。这里谈谈笔者的理解,欢迎共同研讨,取得共识。
MRP是ERP的核心功能
只要是"制造业",就必然要从供应方买来原材料,经过加工或装配,制造出产品,销售给需求方,这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业(石油、矿产)、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的,制造业的信息系统也不例外,MRP就是从产品的结构或物料清单(对食品、医药、化工行业则为"配方")出发,实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构:其顶层是出厂产品,是属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套件,是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件,是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序,在统一的计划指导下,把企业的"销产供"信息集成起来,就离不开产品结构(或物料清单)这个基础文件。在产品结构上,反映了 各个物料之间的从属关系和数量关系,它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换句话说,通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的"期量标准"。MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业,如果把工艺流程(工序、设备或装置)同产品结构集成在一起,就可以把流程工业的特点融合进来。
通俗地说,MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块,MRP是ERP系不可缺少的核心功能。
MRPⅡ是ERP的重要组成
MRP解决了企业物料供需信息集成,但是还没有说明企业的经营效益。MRPⅡ 同MRP的要区别就是它运用管理会计的概念,用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益,实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本,产品成本的实际发生过程,还要以MRP系统的产品结构为基础,从最底层采购件的材料费开始,逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费(间接成本)累积,得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销,分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来,不仅说明帐务的资金现状,而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等,按照物料位置、数量或价值变化,定义"事务处理(Transaction)",使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间,按设定的借贷关系,自动转帐登录,保证了"资金流(财务帐)"同"物流(实物帐)"的同步和一致,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实时做出决策。
ERP是一个高度集成的信息系统,它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的RPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。
所以,MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中,就没有必要再突出MRPⅡ。形象说,MRPⅡ已经"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。
总之,从管理信息集成的角度来看,从MRP到MRPⅡ再到ERP,是制造业管理信息集成的不断扩展和深化,每一次进展都是一次重大质的飞跃,然而,又是一脉相成的。
那么,ERP同MRPⅡ的区别是什么呢?
世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成,以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90年代,随着网络通信技术迅速发展和广泛应用,一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次——ERP迈进。需要再次指出的是——MRPⅡ不是"过时了",而是"不够了",不能满足新形势的需求了。
ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初首先提出的,那时的ERP概念的报告,还只是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革;当时,Internet的应用还没有广泛普及。随着实践和发展,ERP至今已有了更深的内涵,概括起来主要有三方面特点,也是ERP同MRPⅡ的主要区别:
1. ERP是一个面向供需链管理(Supply Chain Management)的管理信息集成。ERP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外,在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理(供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题);支持在线分析处理(Online Analytical Processing,OLAP)、售后服务及质量反馈,实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业,汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI);支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成。
此外,还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上,当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围,成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是,制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。
2. 采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外,还要实现更为开放的不同平台互操作,采用适用于网络技术的编程软件,加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能,以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用,使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。
3. ERP系统同企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性,扩大了业务的覆盖面和信息的交换量,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样,多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此,为了提高企业供需链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革,已不限于企业内部,而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来,系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样,才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的"应变性(Active)"上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的"能动性(Proactive)"。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。
ERP侧重于各种管理信息的集成,而CIMS(计算机集成制造系统)侧重于技术信息的集成,它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统,什么时候实现,取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何,都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步,从实施MRPⅡ入手,仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。
ERP的核心管理思想
ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是"供应链",但实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义,"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的;国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下,供应总是因为有了需求才发生的,没有需求,何谈供应?因此,译为供需链更为确切。作为供应系统,通常是指Logis tics(后勤体系)的内容,后勤体系是"从采购到销售",而供需链是"从需求市场到供应市场"。
以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会(APICS)从1997年起,将生产与库存管理资格(CPIM)考试增加了供需链管理的内容,并在7个主题中列为第一(其余主题依次为:库存管理,JIT,主计划,物料需求计划,生产作业控制,系统与技术),说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面:
1. 经营范围的概念:供需链的要素;运作环境;财务基础;制造资源计划(MRPⅡ);准时制生产(JIT);全面质量管理(TQM);MRPⅡ、JIT及TQM之间的关系。
2. 需求计划:市场驱动;客户期望与价值的定义;客户关系;需求管理。
3. 需求与供应的转换:设计;能力管理;计划;执行与控制;业绩评价。
4. 供应:库存;采购;物资分销配送系统。
从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点,它兼顾"供"与"需"两方面的环境。
企业为了保持和扩大市场份额,先要有相对稳定的销售渠道和客户,为了保证产品的质量和技术含量,必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来对象,而是利益共享的合作伙伴系,这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链,是"精益生产(Lean Production)"的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链,形成"动态联盟"(或称"虚拟工厂"),把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是企业的一个组成部分,运用"同步工程",用最短的时间将新产品打入市场,这是"敏捷制造(Agile Manufacturing)"的核心思想。当前,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争,而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。
在供需链上除了人们已经熟悉的"物流""资金流""信息流"外,还有容易为人们所忽略的"增值流"和"工作流"。就是说,供需链上有5种基本"流"在流动。
从形式上看,客户是在购买商品或服务,但实质上,客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动,是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程,在此过程中,还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此,供需链还有增值链(Value-Added Chain)的含义。不言而喻,只有当产品能够售出,增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的,要靠价值的优势打创新战,这才是企业竞争的真正出路,而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。
信息、物料、资金都不会自己流动,物料的价值也不会自动增值,要靠人的劳动来实现,要靠企业的业务活动──工作流(Work Flow)或业务流程(Business Process),它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量,是企业业务流程重组(BPR)研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程,而且可以按照竞争形势的发展,随着企业工作流(业务流程)的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。
总之,ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的,这些先进的管理思想之所以能够实现,又同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链,体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神,而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度;结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论(TOC,Theory of Constraint,是优化生产技术OPT的发展)来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。
随着信息技术和现代管理思想的发展,ERP的内容还会不断扩展。让我们共同探讨ERP系统具有跨世纪意义的深刻内涵,为提高我国企业在全球市场的竞争力、提供全面的企业管理解决方案做出贡献。
ERP系统的概念及其管理思想
本世纪90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc根据当时计算机信息处理技术IT（Information Technology)的发展和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning)这个概念。
近几年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer)、竞争（Competition)和变化（Change)（简称3C）。过去在工业经济时代的商业规则、“科层制”管理模式和以MRP-Ⅱ应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业必须要进行管理思想上的革命（Reform)(管理模式与业务流程上的重组（reengineering)、管理手段上的更新（Reform)（汉普公司称之为3R），从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组BPR（Business Process Reenginering)为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。
ERP系统与MRP-Ⅱ的区别
ERP是在MRP-Ⅱ基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，为了进一步理解ERP系统的概念及其主要功能，需要弄清ERP与MRP-Ⅱ之间的区别。
1.在资源管理范围方面的差别
MRP-Ⅱ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统提出了供应链（Supply Chain)的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理，这些五一节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
2.在生产方式管理方面的差别
MRP-Ⅱ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产成为企业主要采用的生产方式，而ERP则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。
3.在管理功能方面的差别
ERP除了MRP-Ⅱ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
4.在事务处理控制方面的差别
MRP-Ⅱ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只有实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing)、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRP-Ⅱ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。
5.在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
6.在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统的以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统应用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-busincss,E-commerce)、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不同平台上的互操作。
ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理、主要体现在以下三个方面：
1.体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction)”思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系，即企业按大经量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing)”思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工种SE（Simultaneous Enginering）”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3.体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了奖金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但ERP系统也处在不断的发展中，主要表现在以下几个方面：
第一，应该从根本上考虑知识经济时代技术持续创新以及市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程动态调整的要求，ERP系统的进一步发展需要将模式与软件系统相分离，以期实现企业的动态重组过程。
第二，在知识经济时代，服务业将成为社会经济的主导行业。ERP怎样突破传统制造业，特别是在客户服务和实现在线客户服务（如同国外HelpDesk类软件系统的功能）方面还必须下工夫，以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。
第三，在知识经济时代、智力资本已开始成为企业价值的重要组成部分，知识管理（包括知识的获取、加工处理、共享使用等）越来越重要，ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还面临挑战。
第四，ERP系统功能组成的业务流程（Business Proccss)应与工作流（Work Flow)更紧地融合在一起，以有效实现对业务处理过程的控制与管理。
随着IT技术与现代管理思想的进一步发展，ERP系统的功能还将不断发展。ERP系统的发展与应用必将会推动我国企业管理水平的提高，必将极大地提升我国企业在国际市场的竞争力。
ERP的核心——线性规划模型
中山大学 吉训仁
1982年，以美国布鲁克海文国家试验室与德国玉立希核研究中心牵头的多国能源系统协作项目大功告成，它为西方国家制定能源政策、化解由于石油价格暴涨所产生的能源危机做出了不可估量的贡献。该项目的目的是评价能源新工艺在未来国家级能源系统中的作用。毫无疑问，这样的评价需要建立一个通用的计算机化的模型。经认真考虑和多方比较，他们一致选择了多周期的线性规划模型。
15年过去了，我们对线性规划在管理、决策及ERP中作用的认识仍然不够。从1996年到今年8月，《计算机世界》所发表的30多篇有关MRP或ERP的文章中，除两篇文章各有一处提到“优化”一词外，其余皆未提及。至于线性规划，则全未触及，好像毫无关系。
优化：企业效益的源泉
从60年代初期的MRP到MRPⅡ再到90年代初的ERP，前后整整经历了30年的时间，为时不短。就MRP与ERP的字面看，其差别仅仅是优化的资源种类由少变多、由局部变全部罢了。但有一个字没有变，那就是“PLANNING”。什么是PLANNING？按字面讲是“做计划”、“做规划”或“计划”、“规划”。对企业而言，做计划并不是什么困难的事情，困难的是做一个好的，经得起推敲与论证同时又能给企业带来较大效益的计划。有鉴于此，我们宁可将“PLANNING”译为“做规划”或“规划”，因为由此才会联系到线性规划、非线性规划及动态规划，才会联系到目标与优化。事实上，MRP到MRPⅡ再到ERP的发展历程正是企业的线性规划模型与优化的范围由小到大、由局部到全局的过程。企业的效益依赖于资源配置的优化，即依赖于线性规划模型的优化。优化的范围越大，效果也就越好。如若不然，我们为什么还要将MRP扩大到MRPⅡ再扩大到ERP呢？
清仓查库、摸清资源、建立良好的会计系统与审计系统、机构重组、激励机制及企业文化等亦可提高企业的效益。但这与ERP及模型的优化不是一个概念。前者是经验、艺术，是事务处理；而后者是揭示企业运作规律、获取更大效益的科学与技术。随着时间的推移，这类科技在企业管理中的应用将更加深入、广泛。我们认为，企业利用科学与技术揭示其运作规律并获取更大效益的举措亦是知识经济除信息化与全球化以外的又一显著特征。
优化的困难
我们将ERP线性规划模型的优化分成两种类型。一类是生产计划确定后的优化。对换这类计算，由于种种产品、原材料、零部件的价格都是确定的，广告与促销亦已确定，因此在这种情况下，ERP求解的是一个确定性的线性规划问题。相对而言，这一类的计算要容易一些。另一类计算是让ERP支持企业未来的决策。从本质上说，ERP仅仅是一个大的资源优化器而已，对未来的探索ERP是无能为力的。管理者（可能借助某些挖掘工具）必须分析未来的经济走势、分析未来的消费趋势并预测同行的产销动向，然后确定自己的产品价格、广告与促销策略，最后再将这些数据交给ERP计算。由于未来的经济走势、未来的消费趋势、同行未来的产销策略以及基于上述情况所确定的产品价格、广告与促销策略都是预先假定的、不确定的，因此第二类计算实际上是求解一个随机线性规划问题。据我们所知，此类问题仍在研究之中，尚无好的计算方法。这一类计算要比第一类复杂得多。
俗话说：“人无远虑，必有近优。”企业亦是如此。第二类计算就是寻企业之远虑、找化解之对策、解企业之忧愁。第二类计算与企业的发展乃至命运是息息相关的，因此它比第一类计算更为重要、更困难。
国外有一个词叫做“SCENARIO”，国内常译为“假定方案”、“假设方案”等。SCENARIO的任务是研究系统未来的格局。由于经济、金融系统受政治及天灾人祸的影响，企业SCENARIO的研究不是一件轻松的事情。你可以随便搞一个SCENARIO，但ERP的优化未必能求出结果；就是可以求得结果，如果未来的格局不像你所说的那样，求得的结果又有什么意义？
现在人们所能做的是搞许多SCENARIO，然后对每一个SCENARIO搞一次优化。SCENARIO搞得好，ERP的优化就好；SCENARIO搞得不好，ERP的优化只能跟着胡说八道。不管SCENARIO搞得如何，最终的决策还得靠企业管理者。在这里，SCENARIO是更软、更艰深的任务。亚洲金融风暴就是铁证。请不要将探索未来的艰难与实施ERP的困难混为一谈，这完全是两种不同的事情。对企业未来的探索是企业的任务，与ERP或ERP的供应商没有关系。
基于优化的ERP实施方案
既然ERP就是企业资源配置的规划，而企业的效益又依赖于描述这种配置的线性规划模型的优化，那么就让我们把建立线性规划模型与模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标。其他任务都放在次要的从属地位上。项目的前期要建立经济与金融体系的评价准则及企业的计量体系。当然要摸清企业的资源。如何摸清企业的资源？第一种方法是先建网、建库、查询、文件转换，建立线性规划模型，由机器向ERP模型提奖学金数据，完全实现自动化。当然这是非常耗时、耗资、耗工的事情。在人力、财力、时间允许的情况下，将ERP的自动化水平搞得高一些，将一些辅助功能搞的好一些、全一些，这乃是大好的事情。问题是我们仍然是一个发展中国家，仍不富裕，大量的国有企业仍处在亏损的劣境之中，要一下子拿出几百万元人民币，集中几十位计算机专家，实在是勉为其难。如果再拖上好几年，那就很难让人忍受这种无休无止的状态。产生这种状态的根源要么是企业管理混乱，理不清财与物；要么是不知道ERP的最终目标究竟是什么，不知道线性规划大系统分析的方法学，总是在物流、开环、闭环上绕圈子。
第二种方法是缩小工作面，集中兵力打歼灭战，即集中精力建立线性规划模型，集中精力摸清企业的资源，搜集模型所需要的数据，由人向计算机提供数据。在初见成效的情况下，在财力、人力允许的情况下，再搞建网、建库、查询、数据采集、文件转换等事情，再来提高系统的自动化水平。我们决不是说建网、建库、查询、数据采集、文件转换等事情应该在建立线性规划模型之后。我们的意见是在人力、财力有限的情况下，可以先将它们放一放，不要将这些任务作为实施ERP的必要性条件。需要指出的是，模型所需的数据常常需要折衷处理，SCENARIO所研究的未来事态更需人脑的分析与判断，不经分析与处理直接输入计算机是没有意义的，在今天的技术条件下也是不可能的。
线性规划模型必须是通用的、灵活的、积木式的和可视的。通用与灵活是要求线性规划模型能适用于所有的企业。要做到这一点，模型必须是积木式的。可视不是通常所说的人机界面，它指的是“浓缩”模型的一种方法。这种方法无论是对模型自身的开发还是模型的实际计算都是极其重要的，而且系统愈大，作用愈显著。
在ERP的实施中，要把ERP与工业控制系统分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，可以评价种种工艺，但不等于自动控制。经验告诉我们，第二种方法是一种速度快、见效快、投入少的方法。企业在花费不大的情况下在短期内得益，让其再投财力人力，再扩大大与提高项目的功能就易如反掌。因此对ERP的供应商而言，这也是一个可以接受的方法。
ERP与业务流程重组
ERP是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。ERP是现代管理思想的产物,它将许多先进的管理,如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中,成为崭新的现代制造企业的管理手段。
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施,必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。
流程重组的类型
1990年,美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业,流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征,可将BPR分为以下三类:
1. 功能内的BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分,宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中,宝钢将专业管理集中到总厂,二级厂及以下层次取消全部职能机构,使职能机构扁平化,做到集中决策、统一经营,增强了企业的应变能力。
2. 功能间的BPR
是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组,以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理,就是在横向组织方面适当简化专业分工,实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务,就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理,克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
3. 组织间的BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术,将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划,同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时,通过EDI自动向供应商付款。这样,使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的,实现了对整个供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出,各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理,与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念,是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。
流程重组的原则
BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则:
1. 以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有特定的职能,同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧,企业需要通过重组为顾客提供更好的服务,并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。
2. 让执行工作者有决策的权力
在ERP系统的支持下,让执行者有工作上所需的决策权,可消除信息传输过程中的延时和误差,并对执行者有激励作用。
3. 取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层领导的抵制,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。
4. 选择适当的流程进行重组
在一般情况下,企业有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以,在实施BPR之前,要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地看到成果,在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛,减少人们的恐惧心理,以促进BPR在企业中的推广。
5. 建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会,如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁,有可能引起企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现实。
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