那么，什么是所谓的“基于业务规则的管理流程信息化”呢？比如说，企业要进行采购，需要建立采购审批流程；而要建立这个流程，我们需要定义一系列“业务规则”。这些规则从性质上可分为两类，一类是“监控型”业务规则，其实就是一些流程管控的指标。
比如，对于采购审批流程我们需要从以下两个方面来度量此流程的优劣，一是审批效率即完成一次审批的时间；二是审批成本，即进行审批工作所需耗用的资源。“效率”和“成本”这两个规则是进行流程监控的绩效指标，叫做“监控型”业务规则。另一类叫“操作型”业务规则。
比如对于采购审批流程来说有如下规则：
1.企业的物料分为低值易耗品和大宗物料两类，不同的物料要经过不同的审批流程；
2.低值易耗品可以由各部门直接提出需求，根据再订货点和部门配额进行审批。
3.大宗物料需要两级审批，分别从采购必要性和性价比两个层面进行把关。
以上信息就叫做业务流程“操作性规则”。上述两类规则应该由企业或部门的主管通过一个统一的信息化流程管理平台进行定义、维护和监控。
事实上，企业的管理流程体系对于管理层来说真正有价值的是上述这些规则，而并不是流程中的每一步该如何做。还是就上述采购审批流程为例，企业的管理者并不在乎审批流程是五个步聚还是六个步聚完成，只要六个步骤完成的流程有更高的“效率”和更低的“成本”，同时能够完成上述“操作性规则”的要求，那么，这个流程就是最优的。
所以，信息化业务流程管理体系的建立步骤是先在信息化系统中建立“业务规则”，然后基于这些“业务规则”制定具体的业务流程，最后再由具体的信息化管理作业系统来落实这些流程。
上述理念的意义在于很好地解决了以下四方面的问题：
1.解决了企业“一把手”参与信息化建设的程度问题。“一把手”究竟该如何参与信息化建设以及参与的程度历来都是业界争论的焦点。基于上述理念企业的“一把手”就是要负责制定这些“业务规则”，而具体流程的定义和设计则应由专业人员去进行。
2.解决了企业“一把手”如何凭借信息化管理系统管理企业的问题。基于上述理念，企业的管理者需要管控的就是这些“业务规则”是否被正确定义、严格执行及执行的情况。而所谓的企业管理驾驶舱就是要实现对于这些“业务规则”的图表化监控。
3.解决了企业“一把手”参与信息化建设的技术瓶颈。在目前众多的管理信息化项目中，企业的“一把手”很难抽出大量时间来学习管理系统的术语和概念，但如果不懂得SAP的内部订单、移动类型等术语又很难与咨询顾问进行沟通。上述理念明确了“一把手”只需要定义“业务规则”，用业务的语言来参与信息化，至于如何在诸如SAP或Oracle等信息化系统中实现，则是咨询顾问和企业业务人员的事。
4.解决了企业如何推广管理模式的问题。目前，企业的兼并重组愈演愈烈，企业变得越来越大。信息化管理系统的建设与之相适应往往也采取单点先行，逐步推广的策略。
比如，总公司先实施，后推广到分公司；或者某几个分公司先上系统，再推广到别的分公司。但是，如何推广呢？现在都是凭项目中的流程描述文档和咨询公司顾问的经验在做。而事实上，不同的点由于个性化的要求不能强求流程完全一致。上述理念明确了推广就是要推广这些“业务规则”，至于是什么系统来实现和如何实现这套“业务规则”，不同的实施点是可以自行决定的。
要实现上述理念，企业需要有一个先进的信息化的业务流程管理平台。这个平台应能够很好地定义这些“业务规则”和业务流程并对此进行监控。同时，这个平台还应与具体的流程执行系统，比如SAP或Oracle进行很好地集成。IDS Scheer公司的ARIS业务流程管理平台就是基于上述理念发展起来的，目前已连续六年排名全球第一。最近，A.W.SCHEER教授的访华在国内学界引起了不小的轰动。Scheer教授是德国IDS Scheer公司的创始人，全球著名的业务流程管理专家。Scheer教授在演讲中提出的“基于业务规则的管理流程信息化”理激发了广大听众浓厚的兴趣。
那么，什么是所谓的“基于业务规则的管理流程信息化”呢？比如说，企业要进行采购，需要建立采购审批流程；而要建立这个流程，我们需要定义一系列“业务规则”。这些规则从性质上可分为两类，一类是“监控型”业务规则，其实就是一些流程管控的指标。
比如，对于采购审批流程我们需要从以下两个方面来度量此流程的优劣，一是审批效率即完成一次审批的时间；二是审批成本，即进行审批工作所需耗用的资源。“效率”和“成本”这两个规则是进行流程监控的绩效指标，叫做“监控型”业务规则。另一类叫“操作型”业务规则。
比如对于采购审批流程来说有如下规则：
1.企业的物料分为低值易耗品和大宗物料两类，不同的物料要经过不同的审批流程；
2.低值易耗品可以由各部门直接提出需求，根据再订货点和部门配额进行审批。
3.大宗物料需要两级审批，分别从采购必要性和性价比两个层面进行把关。
以上信息就叫做业务流程“操作性规则”。上述两类规则应该由企业或部门的主管通过一个统一的信息化流程管理平台进行定义、维护和监控。
事实上，企业的管理流程体系对于管理层来说真正有价值的是上述这些规则，而并不是流程中的每一步该如何做。还是就上述采购审批流程为例，企业的管理者并不在乎审批流程是五个步聚还是六个步聚完成，只要六个步骤完成的流程有更高的“效率”和更低的“成本”，同时能够完成上述“操作性规则”的要求，那么，这个流程就是最优的。
所以，信息化业务流程管理体系的建立步骤是先在信息化系统中建立“业务规则”，然后基于这些“业务规则”制定具体的业务流程，最后再由具体的信息化管理作业系统来落实这些流程。
上述理念的意义在于很好地解决了以下四方面的问题：
1.解决了企业“一把手”参与信息化建设的程度问题。“一把手”究竟该如何参与信息化建设以及参与的程度历来都是业界争论的焦点。基于上述理念企业的“一把手”就是要负责制定这些“业务规则”，而具体流程的定义和设计则应由专业人员去进行。
2.解决了企业“一把手”如何凭借信息化管理系统管理企业的问题。基于上述理念，企业的管理者需要管控的就是这些“业务规则”是否被正确定义、严格执行及执行的情况。而所谓的企业管理驾驶舱就是要实现对于这些“业务规则”的图表化监控。
3.解决了企业“一把手”参与信息化建设的技术瓶颈。在目前众多的管理信息化项目中，企业的“一把手”很难抽出大量时间来学习管理系统的术语和概念，但如果不懂得SAP的内部订单、移动类型等术语又很难与咨询顾问进行沟通。上述理念明确了“一把手”只需要定义“业务规则”，用业务的语言来参与信息化，至于如何在诸如SAP或Oracle等信息化系统中实现，则是咨询顾问和企业业务人员的事。
4.解决了企业如何推广管理模式的问题。目前，企业的兼并重组愈演愈烈，企业变得越来越大。信息化管理系统的建设与之相适应往往也采取单点先行，逐步推广的策略。
比如，总公司先实施，后推广到分公司；或者某几个分公司先上系统，再推广到别的分公司。但是，如何推广呢？现在都是凭项目中的流程描述文档和咨询公司顾问的经验在做。而事实上，不同的点由于个性化的要求不能强求流程完全一致。上述理念明确了推广就是要推广这些“业务规则”，至于是什么系统来实现和如何实现这套“业务规则”，不同的实施点是可以自行决定的。
要实现上述理念，企业需要有一个先进的信息化的业务流程管理平台。这个平台应能够很好地定义这些“业务规则”和业务流程并对此进行监控。同时，这个平台还应与具体的流程执行系统，比如SAP或Oracle进行很好地集成。IDS Scheer公司的ARIS业务流程管理平台就是基于上述理念发展起来的，目前已连续六年排名全球第一。
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