一款应用软件，撬动全世界。年仅36岁的傅盛，仅用4年时间，带领猎豹移动成为了全球领先的移动安全和工具开发商，连续12个月蝉联全球谷歌市场工具下载榜首，拥有3亿多全球移动端活跃用户。四年前，猎豹移动CEO傅盛用刚创业不久的可牛影像，反向兼并雷军创建10年的金山安全。随后仅用两年时间扭亏为盈，在预见到PC市场的颓势后，马上又进军移动互联，敏锐捕捉到了海外的蓝海市场，最终成就一段移动互联网神话。
傅盛有一个“紫牛理论”——在一群普通的牛群中，如果你是一头紫牛，便会迅速脱颖而出。而近期第一财经《中国经营者•财富味道》对话猎豹移动CEO傅盛，解读了他的互联网思维。以下为对话实录：
如何找到风口？怎样成为紫牛？
主持人：傅盛，很开心可以在猎豹移动北京的总部采访到你。2010年，当你刚刚成立
这家公司的时候，很多人其实对当时公司的发展之路并没有那么看好，包括你自己，那个时候做的其实也很痛苦。但后来当你找到了“全球化+移动”的时候，我觉得猎豹移动算找到了它的风口。所以我想知道，你是怎么从当时找到后来的这个风口的？
傅盛：我在30多岁的时候去了一趟美国，给我的震撼还是很大的。我和硅谷的很多创业公司，包括一些大公司去聊，最后发现在具体的技能上，就今天中国互联网公司他们做的技术本身，和美国技术没有什么差距，特别在应用类软件的开发上，没有差别。还有就是中国的人多，硅谷的一些大公司，想招一些好的工程师是非常难的。因为你想他的大学毕业生，一年只有多少人，而中国一年有几百万大学毕业生，然后我们又花了大概两三个月的时间，把当时在美国移动互联网上的应用排行榜都分析了一遍，之后又和这些排行榜的一些相关公司去沟通，看看他们有什么特别的技能。后来发现，这些公司很多都是小公司，很小很小的公司，这个时候我就得出一些结论，这个领域还没有大公司。另外，在美国的这种排行榜上，好一点的工具都要收费，而中国公司都是免费的，这也是我们的优势。所以我就想，这个时候可能我们会有一些机会。为什么不能在全球做一些事情，跳出原来那个竞争格局，用一个更大的视野去观察这家公司的未来呢？
主持人：这就奠定了猎豹移动全球化的战略，它的那个风口就是“海外市场+移动应用工具”。
傅盛：对。当时我们其实还是比较戏剧化的，我们在旧金山一个很便宜的小旅馆里面，买了一点红酒，然后大家就开始讨论“明年公司怎么发展”。后来，我喝了几杯以后有点醉了，就说做国际化，当时大家全部面面相觑，因为我们六个高管里面，只有一个英语不错，其他人英语基本上过海关都有点困难那种，但我说一定要做，我说这是一个大风口。中国的移动互联网应用发展到今天，已经走在全球最前面，但是之前我们不敢去想，因为这个事情可能会是一个困难的事情。但有了更好的格局之后，我们可以从各个方面去推导，发现这确实是有机会的。唯一的难题在于我们不懂，但不懂你花时间去懂就是了嘛。只要目标足够大，你就把这些难点克服掉。
主持人：但是后来我也在想，比如说你找到这么一款产品，当时对你来说，把所有力气放在一款产品上面打，会不会很危险？
傅盛：会很危险！
旁白：用单品去撬动整个世界，这个看似痴人说梦的思维在互联网界屡试不爽，然而，单品突破后究竟是昙花一现，还是能够形成独有的生态圈，这考量着一个企业的定位和眼界。那么，猎豹移动作为众多手机安全APP中的一员，究竟靠什么实现单点突破、脱颖而出，并且能够迅速盈利、引领第一的呢？这背后又隐藏着傅盛怎样的商业谋略和布局呢？
傅盛：你做一堆产品，可能每一个产品都是二流产品，你做一个产品，才能做出世界级的精品。因为我很早就做互联网，我一直坚信做好一个点，就能够撬动世界。今天这个时代再
也不是一个体系带单品的时代，今天是一个单品带体系的时代，一个单品就可以改变全世界。
主持人：我觉得所有的互联网公司几乎都是这样的，就用一款别人根本无法去替代的产品。
傅盛：对，我们在上市路演的时候，投资人说，你这么小的一个清理工具，你的壁垒在哪里，我说在这个星球上，能拿出200个超级工程师，或者一流工程师，去做这么小的一个工具的公司，除了我们，现在没有看到第二家，这就叫壁垒。
主持人：会不会今后很多人发现国内的红海太难打，大家都顺着你们的方向往海外走？那是不是慢慢地海外的这个移动APP市场也会成为一个中国公司的红海，有没有这种可能？
傅盛：会啊，一定会的！我们当时有几个定位：第一个是海外是一个巨大的市场；第二个，中国公司向海外走毕竟是潮流，所以我们抢在他们走之前建好“桥梁”，当他们往外走的时候，猎豹成为他们的桥梁、去借力，大家合作，形成自己的生态系统。就是用单品带出整套体系。
主持人：其实你们是用单品建立了一个海外用户的平台，然后当中国的公司，今后想往海外走的时候，可以借你这个平台。所以，他们并不是你的竞争对手，而有可能是你今后的生意伙伴。有了你的品牌影响力，而且你们还做到了商业化——做了广告。
傅盛：对，是的。在猎豹之前，还没有哪家中国的公司，在海外的商业化方面取得成功。我说的是移动互联网公司，所以华为不算啊。而且最关键的是，我们已经开始真正理解了海外整个广告生态系统，并且成为其中重要的一员。我们今天是Google、Facebook，还有很多大家可能没有听说过的海外企业比较著名的广告平台的重要合作伙伴。我们帮他在分发广告方面，其实已经取得了非常不错的成绩。
主持人：所以你现在开始摸索到在海外的互联网平台里面，怎么去做中国的广告植入。
傅盛：其实都不能说是中国的广告植入，是全球的广告植入。
主持人：所以你其实是用了一两款极致的APP产品，布了一个虚拟的平台，在这个平台上，你可以去做广告、去做游戏，去实现流量的货币化，或者是商业化。
傅盛：对。
主持人：所以这是一盘很大的局，而且这个游戏会很好玩、越玩越大，还可以双向。中国的公司走出去可以在你的平台，国外的公司走进中国，也可以通过你。
傅盛：是，所以说我们是桥梁。
与行业大佬的共赢之道
主持人：在上市之前，很多人谈到傅盛，包括谈到那个时候的猎豹移动，还是会跟一些大佬或是大公司的名字联系在一起，但是上市证明了不管是作为一个创业者，还是领军人物，包括猎豹移动走海外这条路，你其实走了一条自己的路。
傅盛：但你知道吗？我的内心从来没有期望过这样的证明，我内心知道我是独立的。我当时自己创办公司，其实业务也还好，是雷总的一句话打动了我，他说你需要更短的时间去成功，你现在所谓做成的事情，在万米高空看都是浮云，为什么不做一个更大的事情。
主持人：现在社会上另外一种现象，就是所谓有一个富爸爸的二代们创业。
傅盛：那你觉得富二代是利大于弊，还是弊大于利？
主持人：我不知道。
傅盛：毫无疑问，肯定是利远远大于弊。牛顿有一句话说得非常好，我能够看得远一点，是因为我站在巨人的肩膀上。如果有巨人有肩膀让你站，你非不去站，你是要追求道德洁癖呢，还是要追求我也不知道是什么样一种怪僻的心理。你能站在巨人的肩膀上，这就是你的本事。
主持人：那我觉得这个问题又很有趣了。这个世界上不是每个人都有这样的幸运，傅盛是算一个。你觉得为什么傅盛能有这样的幸运一而再再而三地获得这些大佬的亲睐？
傅盛：这个问题很好。一而再再而三地获得所谓大佬的亲睐，本质上就是你会顺势而为，你能够找到这样的趋势。比如当时我们在做免费安全的时候，其实有一点我想的是非常清楚的，包括在合并之前，我就准备做免费安全，是因为我觉得我们对手的那种模式是不能长久的。
主持人：收费的模式？
傅盛：不是，是四处开战的模式。未来的时代，是一个竞合的时代，既有竞争又有合作，而且是合作远远大于竞争。有人说过一句话，“竞争对手是磨刀石”。但“竞争对手是磨刀石”是在一个传统行业的“零和博弈”，就是资源有限，我不把你干掉，我就得不到这个资源，所以我必须把你干掉。这是传统行业的最核心的竞争，因为整个资源非常有限。
但是经过十年后，已经在大发展的时代了，越来越多新兴的资源出现，所以大家完全可以成为合作的关系。所以我当时又判断，那种这边打一下腾讯，那边打一下百度，再打一下小米的模式一定会让他自己的公司出现问题，而且也会使更多合作的资源流向另一家公司。
所以我们当时进入免费安全领域，并且全力做免费，看上去我们是在跟竞争对手做博弈，实际上是找到这个行业资源流向的一个趋势点。在这些点上，当时我们跟腾讯合作、跟百度合作，其实是因为我们放弃了他们在做的一些领域。比如百度做的搜索，我们有足够流量，但我们把流量卖给了百度，获得了上下游合作，而不是自己再去做一个搜索，跟它进行竞争。虽然说不如自己做个搜索收益高，但是我节约了大量的精力去开展我的国际化，找到一个新兴的市场和新兴的领域。所以你看到我每一次跟所谓大佬的合作，都是因为我们避开了他的锋芒，跟他找到错位和差异。这样的话，我们作为一个新兴公司，就可以用大量的精力和资源，去找到独立的、属于自己的立足地，避免核心竞争，以追求合作的方式去节省自己的精力。
所以大家看到为什么淘宝占我们收入这么多，因为我们不做电商，我们把所有电商流量都导给淘宝，淘宝拿到我们流量以后又可以有更多的商家，所以他当然愿意付费给我们。我们中间是一种错位的关系，而不是我再做一个电商商城，然后一定要把淘宝商家抢过来，这样会让我们的链条变得极长。
汲取商业领袖成功秘笈
主持人：你现在还在做一件事情就是“傅盛战队”，还在广发英雄帖，这是一个什么样的战略计划？
旁白：十多年前的傅盛，在一个国内不知名的二本学校毕业后，只身一人成为北漂，他当时最大的愿望就是能把简历更好地投出去。从产品经理到创业者，31岁的他第一次来到硅谷，感受到了中国梦与美国梦的碰撞，这也奠定了他日后全球化战略的基石。如今，“傅盛战队”打出寻找“最紫牛”的创业者，为其提供丰厚启动基金，并进行一次硅谷创业之旅，这背后究竟是当年的情结，还是对于未来的远见呢？
傅盛：这个事情真的要说战略，我觉得未来的整个社会的结构会发生巨大的变化，互联网会让很多社会结构发生解体，比如说一些大公司模式，人家比你早起跑十年，账上拿了几十亿、上百亿美金，然后就“干瞪眼”让你超过去，那不可能。
那你只能从整个社会行业的角度去想你会有什么机会，去做出一些不一样的东西，去弯道超车。也许做一个小而美的，让大家觉得很不错的东西。所以“傅盛战队”的核心就是，我认为年轻人的力量代表着一个新兴的对生活的感知。因为虽然他比我们年轻十多岁，但是他使用手机的年龄和我们差不多，更重要是他有比我们更多的时间在使用手机。
主持人：所以傅盛战队是80、90后的年轻人？
傅盛：尽量地找这些人，然后让这些人能够真正成为真正猎豹体系，不管是内部还是外围的一部分。你知道小米有一个顺为基金吗？我本质上都是比照着上一代来做的。我自己总结了一句话，叫做“现象即规律”。如果有一个人，他在四年时间把一个公司做到了四百多亿美金的估值，那你就应该相信他比你高得多得多，你只要按照他的方法去做，你至少也能做一个不错的结果。这叫“先消化再吸收”。
主持人：其实这个问题是我一直不好意思问的。我也在研究，就是你做事情的一些布局和步骤，包括其实最近雷军其实也在做净化器。如果说雷军算是你的一个老师或前辈的话，你有多少会参考他的东西，有多少又会希望跟他变得不一样？
傅盛：现在而言，大部分要去参考。你知道一个公司的市值代表什么吗？代表他今天所站的高度。一个人站的高度又代表他的眼界，当他站在一个那样的高度的时候，他拿到的信息是你拿不到的。他站在山顶上看的那条路肯定比你远十倍，对吧？那他既然都看出这条路，你至少可以先摸索着尝试，在学习当中追求突破。可能有些人出来就说我要改变世界，
那这种人可能出来就是个疯子，但我肯定不属于这种人。我觉得我的特点就是通过不断 的学习去消化吸收，然后在学习当中找到突破点。也许学着学着，就可以找出一些自己与众不同的东西。
主持人：所以净化器这块到底只是你的一个个人爱好，还是你的另外一个布局？
傅盛：两者结合吧。个人爱好是一个大需求，这是第一方面；第二方面，智能家居是一个大风口，那么在这个点上，就是要学会用我们内部所讲的“侦察兵模式”。就是你除了有主攻方向之外，你得派一些侦察兵出去，知道外面在发生什么，否则你可能错掉一些离你很近的风口。
智能家居这种东西，它本身就是软硬一体化的工具，和我们整个的方向是一致的所以这些地方我们肯定是要尝试的。你说布局是什么东西呢？我觉得没有找到突破点的布局都没有意义，所以我们今天更多地只是在尝试机会，但是从大方向上来说，像智能家居这个点，你想如果他再结合海外化，到印度有多少智能家居的事情、俄罗斯有多少，包括美国。就国与国之间差异化这么大的情况下，我们在全球立足的话，很多中国的模式是可以拷贝到全球去的，所以这些新兴的领域我们一定要花一些时间去看一下。
主持人：其实2014年对于中国的商业社会来说，两个名字很重要，一个就是雷军，一个就是马云。雷军其实你一直在他身边，也看很多东西；马云我知道你也在研究，那你觉得这段时间研究马云，你觉得你吸收了什么？
傅盛：就是战略的作用远远大于执行。
主持人：不懂这句话。
傅盛：我可以回顾一下我接触的几个大人物。最早是周鸿祎，他有两句话让我印象特别深刻，第一句话叫“竞争对手是磨刀石”，所以他是竞争哲学。就是说，你跟我竞争，你会让我更强。他喜欢柔道策略，就是两个人要打来打去，然后我借力，把一个比我更强大的对手打倒，你看他今天还是这样。
主持人：那你怎么能在周鸿祎身边没有去变得这么的尖锐，现在的你我看到的还是一个很柔和的人。
傅盛：有啊，刚出来的时候，我还是很尖锐的，慢慢变了。周鸿祎还有第二句话，是说只要你把一个事情做好，就能有机会。这句话我当时也坚信得一塌糊涂。所以周鸿祎培养出来的人执行力超强。我们当时想到一个事情立刻就去做，做完就可以见结果，那时候我们觉得这是打遍天下无敌手的打法。
我出来创业以后，用那种方法去做了可牛影像，PC端的这种图片软件，做得非常吃力。其实我的执行力是更强了，但是结果却没有达到当时做360那个效果，我就开始怀疑这句话。后来一直到我看着雷军把小米从那么小的点开始做起来，我当时就叹为观止。
我当时就问了大家一句话，我说你们想过没有，是四十岁之前的雷军更聪明更有精力，还是四十岁之后的雷军更聪明更有精力？我说从人的生理角度来说，肯定是四十岁之前精力和智商都是顶峰。但是为什么到四十岁之后他创办小米，能够这么成功？所以我觉得执行不是最核心的竞争资源，这是我当时慢慢悟出来的。
后来我有一次有幸跟马云在香港见面，他就跟我说他很久也不怎么看电子邮件了，这也不符合我对互联网公司的认知。他就拿一个诺基亚手机在那。所以我就在想，没有人到了那个高度是靠运气起来的，所以我就不停地看他在十年前的演讲。后来我发现，马云可能是那代企业家最早去注重战略本身的人，他把战略本身想得很清楚，把未来几年的路想得很清楚。在执行上，他自己不亲力亲为，但好的战略是能够极大地缓解执行的难度的。需要很强的人才能打得赢的战争，本质上是因为战略不够好。真正地像韩信这样的人，带着比楚霸王差得多的军队，是一样可以把楚霸王打得掉的。今天，阿里巴巴一上市，这还是不包括支付宝的情况下，市值已经是全中国甚至全世界互联网最领先的，那就是因为当时做了一个淘宝的战略决定。所以我就觉得找到一个核心的判断未来的趋势、找到核心的突破点，然后把资源放进去，这是最重要的战略三部曲。这点上想清楚了，比你不断地竞争，不断地只花时间低头拉车一定有效得多。
主持人：这就是我们常说的不能只是低头走路，还要抬头看路。其实有的时候看路比走路更重要。
傅盛：不是有的时候。看路的重要性，我现在的认知是80%对20%，甚至更高。因为等公司做大了，做到一定规模的时候，就会发现这一点。我也在反复想，马云是怎么工作的，甚至包括李嘉诚是怎么工作的，这些大佬们是怎么工作的。他的工作思路跟我们一定是不一样的。
我们以前一直坚信，在过去某个阶段积累的经验，只要未来可以用好，这样就可以不断再上一个台阶。这也是错的。你每上一个台阶，方法论必须更新。当你是一个连长的时候，你只要身先士卒就可以了，兄弟们跟我上，然后你走在最前面，大家一定会受你激励；当你是团长的时候，你就要开始要讲究各个机枪位的摆放；当你成为一个军团司令的时候，你是不能在前线的，要不然一颗子弹就把你打死了，你是站在那几个沙盘前面在那反复推演，拿一张战略图规划，然后说“好，就这么干”，开战之前就知道胜负如何了。我觉得其实如果今天说阿里巴巴是全球那么热的一个名字的话，那我觉得它的这套思路可能是真的要去深度揣摩的。
主持人：那你现在思考猎豹移动目前阶段的关键点在哪里？
傅盛：就是怎么变成中国全球化做得最好的公司。它不再是一个Clean Master（猎豹清理大师），而是一个由单品带起来的工具矩阵，由工具矩阵带起来的用户体系、用户平台，再然后，是用户平台带起来的一个广告和商业体系，用一整套的矩阵式的思路，去涵盖以前我们只是一个薄弱的单品，然后在这个矩阵式的单品思路完成布局以后，我们就可以成为中国模式向全球输出的桥梁，也可以成为国家和国家之间填补信息化鸿沟的桥梁。
这件事情是一个很大的机会，但是需要一步一步地走。这里面关键的布局点，每一步都得想得很清楚，在关键的时候做关键的事情，既不分散力量，又不错过机会。这是一个很难的平衡。对于我来说，都是思维能力的极致挑战。
主持人：非常感谢你。我觉得今天是一场很有收获的对话。谢谢！
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