1991年9月1日，中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份有限公司以及奥迪汽车股份公司共同投资111.3亿元人民币的一汽-大众汽车有限公司正式开张。 那时，原一汽-大众IT部门技术人员、现一汽-大众管理服务部部长王强并没有意识到IT技术以及他所在的IT部门将会对一汽-大众产生如此深刻的影响。
1991年7月，王强来到一汽-大众，此后的主要工作是买电脑、修电脑，改改软件，给业务部门做培训。当时，一汽-大众总共只有100来人，IT部门只有4个人。王强当时并没有被轻视的感觉，他想，IT人员不就是要做这些工作吗？
3年以后，一汽-大众上了ERP。又过了7年，一汽-大众成为ERP成功应用的典范，CRM、CallCenter、SCM业已上线，过去的IT部门变成了管理服务部，这时候，王强在认识上也发生了天翻地覆的变化：过去，企业把IT应用作为锦上添花的辅助工具看待，经历了这么多年以后，IT已经在企业的经营管理中占据了主导地位。原来，一汽-大众是管理先行，IT辅助，用户提出一个需求，IT部门满足需求，叫做管理拉动IT；现在，一汽-大众通过构建IT系统来拉动管理，把流程理顺，把企业管理的重点、难点以及基础数据理顺。王强和德国大众的人交流过，据说德国大众也经历了这么一个过程。
“没法想像，如果没有IT应用，一汽-大众会是什么样子。这个企业根本不可能运转。不用说IT技术在汽车内部的应用，单从行业应用角度说，汽车从生产资料采购到销售环节，IT应用无处不在。”王强介绍，一汽-大众是一个典型的汽车制造企业，从核心业务看，它是一个由市场到开发、研制、试生产、生产准备、生产、销售，最后再到市场的循环过程，这个过程始终有物料筹措、采购、质保、财务、人力资源等环节来支撑业务。目前，一汽-大众已经形成了15万辆整车、27万台发动机、18万台传动器的年生产能力，这样的规模，手工作业不可能实现，所以，必须要借助信息技术手段。
“没有IT系统，一汽-大众就瘫痪了。”王强说，“R/3（SAP公司的ERP）一停，公司就可以通知大家放假了。”
离开IT寸步难行
算上1993年的筹备期，到今天，一汽-大众ERP已经走了8年。1994年7月，一汽-大众正式启动ERP。当时，一汽-大众邀请了德国大众的子公司盖特思（IT专业公司）进驻长春协助实施ERP。盖特思给一汽-大众引进了SAP的R/3系统。
一汽-大众ERP的一期工程主要集中在三个领域：采购、物流和财务。到了1995年4月，一汽-大众ERP的平台基本搭建完毕，但是，这个平台并不能满足用户的一些特殊需求，以至于系统一直没有用起来。解决这个问题花了将近一年的时间，1996年2月，一汽-大众终于平了第一份资产负债表，标志着“一汽-大众ERP一期工程的胜利完成”。
1997年1月，一汽-大众捷达的生产控制系统正式上线；1998年10月，一汽-大众销售系统上线，这个系统包括了财务结算，是一汽-大众ERP二期工程。
从2000年开始，一汽-大众启动了ERP第三期工程，估计到2001年底全部竣工。第三期工程的重点是人力资源系统、工厂维护系统、质量保证系统，这些系统都集成在R/3系统里。这样，从采购到把汽车卖给用户都可以在系统里实现，一汽-大众ERP的轮廓就完全出现了。接下来，一汽-大众会把信息化的重点转移到CRM（客户关系管理）、SCM，然后结合CRM、SCM把一汽-大众的电子商务做好。王强透露，PDM（产品数据管理）是一汽-大众的弱项：德国大众有一种新车型1999年2月上线，一汽-大众要到2001年8月份才能投产，中间相隔了两年半的时间，在此期间，产品不断革新、变化，一汽-大众这边还在装车，大众那边却已经发生了变化，这种状况对一汽-大众相当不利，所以需要一套好的IT系统把产品、技术信息有效地管理起来，跟上德国大众的新技术。目前，一汽-大众正在考虑加强这方面的工作。
王强再三强调“一汽-大众离开IT寸步难行”。“比如生产控制系统。虽然一汽-大众生产汽车的品种比国外大公司少，但再少也有100多种。我们是小批量、大规模、多品种的生产，我们生产的奥迪，发动机型号就有4个，装备五花八门，有带自动变速箱的，也有不带自动变速箱的；有带安全气囊的，也有不带安全气囊的……还有的用户要求开天窗。不同的用户有不同的需求，所以品种变化很多，一上生产线，什么颜色、什么内饰，要什么保险杠，到了总装，装什么发动机等，工人必须知道，否则装错了，后果不堪设想。这些过程都是通过生产控制系统完成的，装备环节会根据系统指令做出选择。”王强说，等到一汽-大众的品种达到一定数量以后，装备时前后车型绝对不可能有重复，要做到这一点，必须要有精确的生产控制。
生产控制系统还可以实现准时供货（JIT）。现在，一汽-大众为了降低库存，加速资金周转，重要、关键的零件全部采用直送工位：一汽-大众为供应商提供生产控制系统的终端，其生产计划部门可以在系统上直接看到一汽-大众的生产计划以及总装车间的装车顺序。从焊装车间到总装车间，一个流程下来要两三天，这几天，供应商完全可以知道该补充什么品种的零件、数量多少，什么时候要，然后根据需要安排生产，再根据到一汽-大众的距离计算出发货时间。零件直接送到车间工位而不是仓库。“送早了堆在车间，送晚了耽误生产，这需要生产控制系统来协调。”王强认为，这种方式能够把供应商与一汽-大众紧密地串接在一起，有利于提高双方合作的深度和层次。有人说，整车生产厂之间的竞争将逐步变成供应链与供应链之间的竞争，王强觉得这种说法很有道理。
一汽-大众早已实现了全国联网，它在全国有50多家供应商，实行统一售价，代理商通过中转库提车。一汽-大众可以随时掌握公司的产成品的数量、放在哪些库里、各个品种的具体数字以及资金占用的情况。“原来不透明，出了总装车间，产成品就出来了，资金也压在那里。一辆车就是一笔钱，一个月卖到用户手中，资金就周转一个月，一年卖到用户手中，资金就周转一年，这些我们都要仔细核算，我们不能不知道自己有多少资源。过去，一汽-大众没有销售系统，从产成品库发到全国的中转库，再从中转库转移到总代理、分销商、最终用户的过程根本无法控制，我们到底有多大家底也不清楚。”王强觉得“摸清家底”只是一方面，更重要的是，地区状况很不平衡，一种品牌、车型在某一个地区特别好销，在另外一个地区却不行，经常出现一边缺货一边积压的状况。过去，信息流通不畅，这种状况比较普遍，一出现问题，中转库就给总部发传真、打电话要车。如今，中转库直接上网查询，按需调度，很快就把问题解决了。“资源的合理配置对我们很重要。”王强说。
王强记得几年前用户对汽车商的售后服务意见很大，不是服务站缺配件，就是出现问题解决起来烦琐、漫长。原来，一个配件的采购周期要一个月以上，订货率也低，达不到70％；现在，服务站所有的配件都通过销售系统订购，要什么配件，可以直接下订单，订单一般当天能够被确认并产生法律效应，很快，发货计划就能出来，仓库立即按照发货计划打包，发送给服务站，这个过程只需要一周时间，而且订货率也比较高，达到90％以上。索赔同样如此，用户因为汽车质量问题提出索赔，必须先与服务站交涉，由服务站告之一汽-大众确认，然后认定责任：协作厂的部件找协作厂；一汽-大众自己的，找生产部门。过去，一个索赔单一般要走上半年甚至更长时间，现在，完成这个过程只需要一个月。“系统提高效率的优势很明显，其实，这种事情没有系统也能操作，但是时间太长，占用资金很大，而且用户也不满意。上了系统以后，表面上是提高了解决问题的效率，其实，在用户看来，则是一种认真、负责的态度。”王强认为，IT技术的应用不仅解决了一些问题，而且提升了企业的形象。
七年磨一剑
一汽-大众创建的时候除了一些微机，什么系统也没有。当时，一汽-大众的管理人员在Windows操作系统下，用Word、Excel等应用软件做一些表格、计划。那时侯人少，产量也少，到1991年底，也就生产了150辆车，所以，手工管理一样能够把车装上。
到了1993年，一汽-大众的生产规模达到万台，业务部门感到很吃力，眼看着顶不住了。有一次，老总向业务部门的负责人要一个数据，大家都分别做了回答，但是报上来的数据没有一个相同，老总叹息说：“怎么得到一个数据就这么费劲？”
为什么？王强解释说，因为不同的人在不同的时间回答，所以出入比较大；其次，信息的流程不畅通也造成了数据信息的混乱。“尽管有很多流程规定，但是难以执行，很多事情仍然要靠拍脑袋来做。没有一套平台支撑这个流程，这个流程不可能通畅，流程不通畅，数据当然不准确。”
1994年，很多业务部门提出了上计算机系统的想法，但是限于当时的人力、物力、财力，系统不可能全上，就找了采购、物流和财务等几个急需的项目，后来陆陆续续上了生产、销售、人力资源等项目。
从开始决定上系统，一汽-大众就瞄准了ERP。1993年4月，一汽-大众有关人员前往德国汉诺威参观了一年一度的“世界计算机博览会”，在这个博览会上，一汽-大众人员注意到，德国SAP公司的管理软件产品R/2、R/3的标记是展厅内出现频率最高的符号，IBM、HP、Sun等世界著名硬件厂商都与SAP公司联手销售本公司的硬件设备及SAP软件产品。在德国大众协调人的安排下，一汽-大众人员专程访问了德国SAP总部以及一家大众集团的R/3用户，并请SAP的技术人员解答了一些问题。从那以后，一汽-大众便与R/3结下了不解之缘。
盖特思做事很认真，每一个技术环节考虑得都很细致。但是，盖特思搭建的平台并没有获得预期的结果——不少用户拒绝使用这套系统。“用户拒绝使用是因为系统没有带来收益，系统应用不理想的原因很多，盖特思对需求的把握不到位是一方面，我们自己也有问题，比如基础数据不完善、不规范。”据王强介绍，一汽-大众的很多配件都从德国购进，德国方面按套分，而一汽-大众是按件来分，所以，一汽-大众需要在货物从德国汉堡到大连港，从大连港到长春后，打开集装箱一件件清点，然后录入到一汽-大众的物流库，物流库再把配件送到生产线。这个过程，R/3里没有，而这个过程正是一汽-大众最容易出乱子的环节。“这也说明，国外的软件有很多方面不符合国内的应用习惯，所以要修改。经过8个月的努力，我们使得系统更加侧重于满足用户的实际需求，加之经管会施加的压力，这套系统最终用起来了。”
1998年，一汽-大众ERP“正式实现从花钱到把钱收回来的整个过程”。1999年初，一汽-大众有了完整的ERP概念。王强说，这是一个转折。2000年，一汽-大众又有了“转折”：原来的R/3系统基于管理信息系统平台，这一年，R/3成功转移到互联网平台。当年，一汽-大众与SAP签署了mySAP.com合同，并启动了CRM、SCM项目。“互联网把系统进一步开放了，界面由R/3标准界面变成了浏览器界面，上了这个平台，用户可以构建自己的用户界面。我们有三道防火墙保证自己的安全：合作伙伴一道；德国大众、奥迪一道；我们的企业网面向全世界的所有用户，也有一道。”
外界都说一汽-大众ERP很成功，王强觉得，有些环节还是不尽如人意，比如物料需求，有些数据还需要手工纠正。“产品是活的，我们要不断地做技术更改，这样使得一些信息维护不是太及时。”王强透露，一汽-大众所有的国产件必须得到德国大众的认可，如果不认可，一汽-大众不能采用，认可以后进入德国大众的系统，一汽-大众接过来以后加入到自己标准里去。认可有一个周期，如果产品技术信息发生变化而未能及时获知，成本核算的结果就会忽高忽低。这是一汽-大众ERP需要改进的地方。
尝试电子商务
很多人对王强说，你们有相对固定的供应商，每年要签框架协议，每月有采购计划，还有完善的销售系统和很高的信用，为什么不做电子商务？
王强并没有找到一汽-大众必须做电子商务的理由。“我觉得没有几家企业做成了电子商务，我看不少IT企业倒是通过电子商务发了财，却没有一家传统制造企业通过电子商务发了财。通用做得不错，可是，通用是靠电子商务起家的吗？它的效益是通过电子商务获得的吗？”
其实，一汽-大众也不能说没有电子商务，比如采购领域，一汽-大众有很多传统的订单，供应商根据订单发货，一旦物流部门接收了这些货物以后，一汽-大众的财务要记一笔应付账，这个过程很容易通过网络实现。但是，一汽-大众的付款过程既不通过R/3，也不通过企业内网，而是通过银行系统。“如果付款的过程也在网上实现的话，理论上说，我们就实现了电子商务的B2B。”王强说。
为什么不做？是因为没有看到电子商务给企业带来的实际利益。在一汽-大众看来，付款过程在网上做了，无非是把跑银行的过程节约掉，减少了财务人员往银行跑的脚力，更何况国内银行网上交易的各项功能还不完善——一汽-大众并没有看到网上交易能够给企业带来多大的效益。
但是，这并不意味着一汽-大众拒绝电子商务——一汽-大众正在构思一些项目，这些项目的基本出发点是，如何给企业带来利益。结合一汽-大众陆林奎总经理的想法，管理服务部正在和采购部门协商推出网上招标。“除了正常生产资料的采购，我们每年还有10多亿元的项目投资，比如购置设备、引进系统。我们想把这些信息放到网上，把招标的内容通过网络公布，这个网络面向全世界，厂商可以在网上提交解决方案，如果我们觉得不错，就会进一步实地考察、确认，进行实质性的洽谈。这相当于开辟了一个网上市场。”从前，这个过程很复杂，双方都要消耗大量的资金来实施这个采购过程。“表面上看，都是客户出钱，可最终都要落到我们身上。”王强说，网上招标既减少了环节又扩大了招标面，一汽-大众将通过这种途径把采购范围扩大到全世界。
“通过网上招标，采购过程透明了，采购行为规范了，‘猫腻’越来越少了，成本自然大大降低。我们觉得这个能够给企业带来明显的效益。”
想出去看看
对于一汽-大众这样的特大型国有企业，实施在管理层面伤筋动骨的ERP，没有“一把手”的支持是不可想像的。
“实际上真正推进ERP还要靠老总，陆林奎总经理对IT系统非常重视，不仅体现在IT决策上，还特别体现在基础数据的管理上。”王强把一汽-大众ERP得以成功实施的重要原因归功于“领导层的鼎力支持和远见卓识”。
系统用得好不好，主要看流程、基础数据，系统再好，如果里面都是垃圾，那么和废物没什么差别。王强认为，陆总能够深刻地看到这一点，说明他很内行，与一般企业领导看问题的思路不一样。“IT系统资金投入巨大，初期很难见到效果，而且业务部门也很烦，尤其在测试开发阶段，任务重，工作量大，因此抵制力量很大。推不动了，我就得出面。”王强为此得罪了不少人，王强认为，他敢得罪这些人是因为“有老总撑腰”，要不然，他“早就靠边站了”。
陆林奎现在亲自帮助管理服务部策划一些事情。不久前，他给王强打来电话说，咱们是不是到一些在IT应用方面非常出色的国内外企业看一看，借鉴一下它们的成功经验，因为一汽-大众的IT应用还需要注入“新鲜的血液”。
王强说，这个计划已在策划之中，公司领导经常有出去看看的想法——陆总总是希望吸取最新鲜的东西。
记者点评：知识最值钱
在一汽-大众工作了这么多年，王强最深的感受是知识最值钱。
过去，产品、设备最值钱，现在都说“知识经济”，知识成了宝贝。知识值钱体现在什么地方？王强认为，高科技主要体现在IT这一块，信息有很多价值，理顺了流程，增值的效应很大，如果做不好，不但不能增值，反而会产生破坏力。王强总结一汽-大众上ERP带来的效益，省人、省力是一方面，最大的效益是把管理理顺了，使得一汽-大众的管理有了一个骨架，使企业运作的效率大大提高了，使过去完不成的工作完成了，使过去根本想像不到的经营、生产模式实现了……这个作用不能用省几个人、几分力、几个钱来衡量。
王强另一件十分感慨的事情是，国外开发一种新产品的周期通常是9个月，一汽-大众用的是德国大众的技术，一般周期在2年左右。王强考察过西班牙的一家汽车制造公司，发现这家公司从产品设计、装备过程、模具制造，包括碰撞试验等重要环节都是在计算机系统里虚拟完成。“我们局部可以做到，但是整车设计，一汽-大众根本不具备这种能力。”王强说，“我们的人根本不具备这种知识和水平。”
设备可以买，计算机软硬件可以买，技术可以向别人学，愣做也能做出来，可是5年以后做出来的东西有什么用？王强认为，汽车行业和IT行业一样，都面临着淘汰升级、推陈出新的压力，你必须比别人超前，至少与别人同步，你的东西才有人接受。
什么是“知识经济”？“知识经济”就是知识最值钱；知识为什么最值钱？是因为你有，别人没有，你用得好，别人用不好。这正是王强的“知识值钱论”。（转自CCW）
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