2009年2月9日下午17时30分，在宣布重新出任联想集团董事局主席四天后，柳传志在北京接受了CBSI中国总编刘克丽的专访。在采访中柳传志特别提到：“我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。”
以下是CBSI中国总编 刘克丽采访联想集团董事局主席 柳传志[简历]的采访全文：[专题：ZOL视频专访柳传志] [视频：柳传志祝贺中关村在线十周年] [CBSI(中国)总裁王路与联想董事局主席 柳传志谈联想首要任务]
CBSI记者： 我主要是觉得你们原来跟我说的那三点，搭班子、带队伍、定战略。你现在有没有改变？这么多年您做了联想控股以后有没有改变，有没有增加什么？
柳传志：不但没改变，在这里面确实更丰富了内容。因为建班子，包括人员是怎么组成的，起的作用是越来越成熟，定战略也越来越成熟。所以联想集团到海外去以后，基本上也是依然按照这个去做的。但它有了国际化的背景，在国际化的情况下怎么去做又是一个新的挑战了。
联想集团董事局主席 柳传志接受CBSI中国专访
CBSI记者：你说的带队伍可是大家现在觉得你带的队伍是两个方向的，是把当地的人才带成我们联想的管理方法呢还是要把自己的人培养成为本地化人才呢？
柳传志：对联想集团来说确实是一个挑战，因为带队伍的要义是三件事，第一是怎么让你的兵爱打仗，让人们热爱自己的公司和工作。第二是怎么会打仗，就是不但热爱而且善于工作，包括团队和单兵怎么做。第三是作战有序。有什么样的组织架构、什么样的规章制度，让大家工作起来效率更高。在“爱打仗”过程中就涉及到大家怎么被激励。这时候中国员工和国际员工是不同的，中国员工都是本着事业的感觉来工作的。
国外的员工就不这样想。在这种情况下，我们怎么样形成共同的文化。比如说把企业的利益放在第一位，跟国外的员工怎么提就是一系列的问题了。很显然要是到了国外以后，比如说像新兴市场印度、巴西等等，他们这些国家的政策、法规也是在变化中的，像我们八几年一样。这种情况下中国员工领导人家，你可以了解人家的变化，你了解这里水深水浅吗？肯定是不行的。这种情况下只能是本地人，我们只能做顾问，把我们的想法跟他们说。怎么选择他们的人才是我们更重要的事情。但到了欧美市场、以及比较规范的市场中，我们是做顾问、做司令这就要具体情况具体分析。这些情况都是在国内的联想里没有发生过的并出现的新的问题，就是要充实带队伍的内容。我觉得做活有意思的地方就是在这儿的。不停地有新的理念进来。
联想董事局主席柳传志接受CBSI中国总编刘克丽专访
CBSI记者：您的管理三要素没有谈到产品，这个产品包括在战略里面吗？
柳传志：对。战略里面肯定是分了产品路线、营销路线的。
CBSI记者：我个人认为，过去杨元庆的队伍是家用起家的，阿梅里奥是商用的人才，现在你用Rory先生，您用他绑住了商用，元庆还是往家用这边。您对联想家用和商用的产品线布局满意吗？
柳传志：这个问题超出了我能回答的范围了。因为前一阶段我对这个行业的情况已经不了解了，主要的重心放在投资领域了，到了这个领域还是要有一个学习的过程的。将来战略的制定是由管理层来执行的，我们董事会就是方向的问题，还有就是把关。因此到了产品战略是由他们来定的，他们要给我们介绍情况。我相信元庆在这方面是强项。
CBSI记者：我看了一下材料，你们联想集团中国在全球的营业比例在45%，您认为合理吗？
柳传志：本来是要加大中国比例的。但在当前的国际经济状况下，稳住或者是适当地加大中国也不为过。原因是当前的经济形势，经济形势一好转以后，正常的情况下，中国的比例会相对高一些。
CBSI记者：您认为中国和非中国地区大概分占多少会比较合理？正常的情况下，是25%还是30%？
柳传志：不止。在目前中国的发展空间相对来说还是比较大。
CBSI记者：中国是全球最大的互联网用户国吗？
柳传志：除了这个（全球最大的互联网用户国）以外，中国政府还要用拉动内需来促进消费的发展。PC本身也是一个主要的内容，在加上互联网本身的使用水平，重要已经居于领先地位了，这些东西都会使中国的发展有很大的优势，在加上本土我们又熟悉。所以在这种情况下不能低于40%。
很少出马的CBSI中国总裁王路亲自上阵采访柳传志
CBSI记者：联想现在是中国的跨国公司吗？
柳传志：但是话又说回来，如果在这时候如果新兴国家做得好，那是因为新兴国家有得天独厚的好条件，因为我们是一个新兴国家出来的。今天的巴西、俄罗斯相当于我们80年代的情况，我们应该选什么样的人去，重点在什么地方是有切身的体会的。我们当时看到有IBM、HP、康柏、AST，这些企业进入到中国，为什么有的在做得好，为什么有的做得不好。我不但看见了而且总结了，这些东西我们都会用来指导新兴市场的工作。如果因为新兴市场做得好，我们中国降低比例是可以的。
CBSI记者：你的意思是说，80年代国际企业到中国来给联想提供了经验是吗？
柳传志：对！比如说在一个复杂多变的政策环境下，你的合作伙伴非常地重要，合作伙伴的“德”的品质、能力都很重要。比如说当年IBM在中国由于两眼一抹黑选了比较大的国企做合作伙伴，而AST公司虽然小但他却了解中国的情况，当时联想虽然小却选了我们。后来这两个企业的发展完全不一样。为什么会这样呢？因为IBM一直是美国人在做。而AST是用有欧美教育背景的香港人做的。如果光是大陆人的话也不行，这会胡来的。一定要有相应的背景，知道中国的规矩才可以。这就告诉了我们，我们派到那个地方工作的人应该是由当地教育背景的人，他们再选成功的合作伙伴这样才会成功。如果像当年的IBM一样，完全派美国人来，很难开展工作。
CBSI中国区总裁王路和总编刘克丽与柳传志是多年好友，此次交流倍感亲切
CBSI记者：我记得我们讨论过，生产基地会不会在外国呢？
柳传志：这不会的。这跟多方面的东西有关，这跟产品是怎么组合的有关系。因为笔记本电脑个头小了，运输起来比较方便了，那时候还是集中生产还是在当地生产是有关系的。另外跟当地的税收政策也是有关系的。要具体情况具体考虑。
CBSI记者：我个人感觉，因为联想集团跟宏基是最接近的，无论是生产规模还是产品的来说。
柳传志：现在的联想集团不同了，现在联想集团把欧美市场放在商用上了。
CBSI记者：但宏基的人数比我们少啊，他们才5000人。
柳传志：其实主要的重点是人多少在这儿了。具体的情况不同了。
CBSI记者：我注意到，你在上午接受采访的时候说一定要赢不能输，这是怎么样定义的？
柳传志：他们问我失败怎么样，成功怎么样，我真的没有考虑失败会带给我多大的问题，我不可能在失败的时候退下来。一定是走到胜利的轨道以后我才下来。这个轨道从软的方面来讲就是管理三要素，这些东西基本上按照原则去做，有一个好的管理层的班子，这个班子不但能有很好的、制定战略的能力、有执行的能力和带队伍的能力，另外要和董事会要有和谐的治理方式。而且这些业绩就会大幅度地增长，最起码超过同行，这就叫进入轨道，这个时候我就可以退了。
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