第二步 算账
对于一个保险公司来说，核心业务系统的SOA建设是伤筋动骨的事情，慎之又慎很正常。但是，这并不意味着所有的系统都不能上SOA。恰恰相反，鉴于所有的系统都早晚要SOA，因此从很多新建系统或边缘系统练手是最容易想到的事情。
对于很多用户来说，上SOA要算好投入产出账。尤其对于那些预算有限，很多系统要上线的用户来说，如果没有充分的理由，又不能核算投入产出比，上SOA会面临很多问题。对于用户来说，在算经济账时有四点要注意。
首先要有充分的规划。如果仅仅是对现有系统进行整合，或者将服务构建在新的分支机构上，而不是通盘考虑，往往会导致单项计划的成本迅速增加，甚至导致失控。SOA是一项长期的工程，而在项目初期要明确哪些目的是要达到的，哪些目的是下一次才能实现的。最忌讳的是，在项目开始时设计了一个大而全的目标，结果实施越久发现需要解决的问题越多，最后导致项目无限期拖延下去，投入大而长时间见不到效益，让领导和实施者都丧失信心。
其次，要选择合适的合作伙伴。现在基本上所有大的IT厂商都推出了各种SOA解决方案，国内很多服务提供商也打出了SOA的牌子。其实，宣布能做SOA并不意味着真的就可以帮助用户实现。从实际操作角度上说，SOA是个长期工程，而且相当于把以前的系统打散了用一种新理念重新构筑，所以国际上成功实施的案例并不多。这就更要求用户在选择合作伙伴时要慎重。合作伙伴首先要具备一定的实力，起码知名度要高，研发实力要强，这样才能保证他们的方案经过反复的验证。同时，合作伙伴最好有一定的行业背景，甚至用户可以优先考虑从以前系统的建设厂商中挑选，这样，在进行系统迁移和重整时，不用从零开始。
第三，要有模块化意识。从这一点上来说，SOA与系统的开发和实施没什么区别。最大可能地将系统模块化，这样通过多次调用降低开发成本，从而获得最佳性价比。只是，模块化思想以及实施与项目初期的规划息息相关，只有良好的长期规划，系统才具有可复制性。
第四，人力资源是重要因素。毋庸置疑，SOA虽然不是新概念，但真正具备成功实施经验的人才还是弥足珍贵的。尤其对于用户来说，不可能一味依靠乙方的力量完成全面转向SOA这一浩大的工程，所以，培养自己的人才队伍对于很多用户来说是个长期工程。尤其刚开始时，不妨拿一些小范围的SOA迁移项目练手，等技术力量成熟时，再进行大一些的项目，循序渐进，逐步成功。当然，这其中不可避免的问题是“为他人做嫁衣”，人才培养出来了，却成为别人挖墙角的对象，损失当然不小。不过，这个问题的解决就像目前用户信息中心人才流失问题一样，需要用体制来保障。
BEA的专家对SOA的成本问题有自己的看法，他们反对四处出击，重要的是按成本受益顺序确定服务开发的优先级，这样SOA从一开始就显示出ROI(Return on Investment，投资回报率)。通过仔细规划，启动成本要限制在现有预算内。经过一段时间后，服务模块的重用会确保以后每个新业务应用程序的启动成本很低。同时，用户需要在实施开始时设置好基线，确保可测量性，避免临时修路的效果。
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