构建ERP应用绩效评价体系 推动企业管理创新
——著名ERP专家金达仁在“2006广州ERP应用年会”上的演讲（整理稿）
各位来宾：大家下午好！
如何提高我国企业ERP应用水平和管理水平，如何带动管理现代化，如何实现企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，这是我国企业应用ERP的战略目标，需要我们大家很好的思考并落到实处。实现这个战略目标，需要我们在ERP应用过程中立足于管理创新，引入业务模式重组，需要完善包括ERP应用绩效评价在内的整个ERP应用体系。今天下午我与大家讨论的题目是基于管理创新的ERP应用绩效评价体系。由于时间关系，我们只做概要讨论，不展开深入讨论。
随着我国ERP应用的不断深入，应用ERP的企业应积极开展应用绩效评价工作。一方面，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示ERP应用绩效，同时也促使企业从中分析问题，认识自我，持续改进；另一方面，也有利于我国企业ERP应用体系的建立与完善。
构建ERP应用绩效评价体系的基本思路主要有五个方面。一是完善应用体系，提高应用水平。二是明确应用目标，引入模式重组。三是立足于管理创新与可持续发展。四是加大定量与非财务指标的比重。五是推动管理创新，提升企业价值。这里的核心是明确我国企业ERP应用战略目标，且是量化可操作的。此外，在ERP应用过程中一定要引入业务模式重组，仅有业务流程重组是不够的。因为业务流程从属业务模式，它们之间有着必然的关系。还有，一个评价体系仅有财务指标是不够的，还要引入一些能体现企业管理创新和可持续发展能力的非财务指标。这样整个评价体系就比较完善了。最后，我们通过绩效评价体系的建立和应用，就能客观量化的反应企业ERP应用水平，找出问题并针对性地去加以解决，这样就能有效地推动企业管理创新，提高管理水平和生产力水平。
ERP应用绩效评价体系分三个部分：即组织体系，制度体系和指标体系。组织体系由专家组和工作组两个方面组成，大量数据的整理分析汇总都由工作组完成，专家组负责评价。制度体系也由四个方面组成，即绩效评价指标说明，绩效评价标准值，评价方法和评价操作细则，这些都是从制度和评价管理方面来确保绩效评价的科学性和合理性。绩效评价指标的范围有五个方面，首先是企业管理创新，主要是业务模式和业务流程创新，特别是业务模式创新，体现在企业生产经营管理环节的方方面面。这些业务模式和业务流程在不同的企业中通过ERP应用，肯定有不同程度的创新。其次是企业运作管理，包括企业的市场营销、生产管理、物流配送和财务管理等方面。第三是企业信息化，具体说来就是ERP应用水平，应用状况。第四是财务方面的状况，包括企业财务指标的健康性和自身的管理水平，如有无全面预算，有无通过财务指标来监控企业生产经营管理的能力。第五就是企业发展的能力，这是一个综合的经济指标。
ERP绩效评价指标由定性指标和定量指标两部分组成。定性指标又由ERP应用状况、企业管理和企业形象三部分组成。
ERP应用状况：包括系统目标，系统集成和系统运行三个指标。关键是系统目标要明确量化，也就是前面所说的应用ERP要改变传统管理模式，要带动管理现代化和促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。同时这个目标还要量化和可操作性。提出目标量化这个问题对企业和软件公司来讲是一个挑战，是一个压力，应该是我们工作需要研究解决的关键问题。这样就有利于我们对ERP项目进行绩效评价。
企业管理：包括管理理念，协同商务，基础管理，员工素质四个指标。我们可以看到，通过ERP的应用，上至企业高层，下至一般的管理人员，他们都能不同程度地接受一些新的管理思想，并转变观念落到实处。今天上午各位专家讲的这些思想方法，我想对大家在管理理念的更新和转变上都是非常有好处的。企业协同能力将大幅度地提升，包括企业内部采购和生产，生产和销售，销售和服务，以及工序与工序之间的协同，也包括企业与企业间产业链的协同。这个协同不仅仅是相互间的信息的集成和利用问题，更多是在目标协同、业务协同、管理协同层面。然而目前网站、媒体谈了很多协同的观点，主要集中在软件和办公协同层面，这是远远不够的。通过信息化，企业基础管理和员工素质也会得到大幅度地提高，表现在企业规章制度、工作文档、基础数据、个人的能力和行为准则方面。
企业形象：包括经营决策、管理规范、商业信誉和行业影响四个指标。企业有了ERP系统，我们就能够准确分析企业的生产经营状况，这给企业的采购，交货，财务、成本等方面带来很大的好处，从而使企业的生产经营决策即快，又科学，又准确。但是这个前提是我们决策所依赖的数据是不是准确，我们更多的是关心数据的准确性，通过数据的准确性和时效性来反映ERP的应用水平和管理水平。 这个问题非常重要，如要确保数据准确，那就一定要引入业务模式和业务流程重组。此外，通过ERP项目的实施，还将促使企业业务规范、管理规范、组织规范、流程规范和人的行为规范等，通过这些规范将在很大程度上推动企业创新和可持续发展，提升企业形象和行业形象。定性指标概括起来有以上几个方面。
ERP应用绩效评价体系定量指标由市场销售、生产运作、财务成本、资产运营、发展能力、信息资源和创新学习七个方面22个指标构成。我想这22个指标的变化，实际上反映了一个企业的创新意识和创新能力、企业的管理水平和生产力水平，企业的竞争力与价值所在。对这些指标进行评价，首先是ERP项目目标要明确量化，应用中要立足于业务模式重组，否则这些指标是很难有大的变化的。
上午论坛互动的时候提到了生产管理的问题，我认为生产管理，生产计划在企业内部来讲是至关重要的。一个企业的生产计划不准确，企业怎么能连续均衡地进行生产，企业的资源怎么能进行有效地配置，企业的成本怎么能明显地降低，利润又怎么能大幅度地提升，而这一系列问题的解决，又离不开企业加强市场营销，加强客户关系管理，加强企业基础管理，加强企业内外协同供应链管理等方面的因素。同时也很自然地体现在市场预测准确率、订单准确率、计划准确率和期量准确率等指标的变化方面。
成本费用利润率，全面预算准确率，标准成本准确率是反映企业管理水平和财务状况的指标。有的企业强调市场瞬息万变，难以驾驭，预算难以准确，成本难以降低，其实不然。一方面，市场固然有其特殊性，难以驾驭；但问题的关键是我们企业自身的市场营销和生产组织能力如何，营销和生产等模式与流程是否合理。另一方面，市场竞争，企业并购，不管并购模式如何，最终结果，都将使一个行业剩下7－8个企业，家电行业就是一个典型例子。这个趋势已经非常清晰，这对我们提高市场预测准确率和计划准确率，进而降低产品成本，加强全面预算，提升企业价值都是紧密关联，有好处的。关于全面预算准确率和标准成本准确率，前者企业要加强预测、计划和基础管理工作，后者要在加强预测、计划和基础管理工作的基础上，还要充分认识到往往被人们认为是一件好事的“正差”问题。这说明我们在制定标准成本时还有一些问题缺乏有效地分析和把握。当然“零”差异是不大可能的。
流动资产周转率是一个很重要的指标，我们企业很多资产被整个物流体系，大到国家物流体系，小到企业物流体系无效的占用。2004年，我国企业平均流动资产周转率为每年2.16次，而同期世界先进国家企业的平均流动资产周转率为每年8次。解决这些问题仅靠ERP是不行的，需要企业立足于管理创新，引入业务模式与业务流程重组，特别是业务模式重组。
全员劳动生产率是反映企业综合能力的一个关键指标。由于我国企业现在自主创新能力差，难以研究出具有高附加值的产品，因此要提高这个指标值的关键是要通过管理创新，减少中间环节的投入和企业员工数量。
信息准确率和信息及时率是反映企业信息资源利用的主要指标。如何确保信息的准确和及时，这个问题又与企业的业务模式和业务流程，以及管理人员的素质与能力有关。
企业创新比率和专业培训比率这两项指标是整个绩效评价指标中的关键指标，不仅从根本上反映了我国企业应用ERP的战略目标，构建绩效评价体系的基本思想和企业的可持续发展能力。显然创新越多，范围越大，深度越深，其指标值就越高。对于ERP专业培训，我认为仅有ERP相关原理和应用方法，以及IT技术方面的知识培训是远远不够的，应该增加MBA的一些课程和知识。否则必将从根本上影响我国企业ERP应用战略目标的实现。
关于绩效评价指标权重的设置，市场销售占16％，生产运作占14％，财务成本占12％，资产营运占10％，发展能力占10％，信息资源占8％，创新学习占30％。可见创新学习的必要性和重要性。
评价绩效的基本条件：
1、ERP应用目标应明确、量化。
2、ERP项目要立足于管理创新
3、必须引入业务模式重组和业务流程重组。
4、企业基础数据要比较齐全、准确。
5、委托专业机构进行绩效评价。
下面我们讨论几个应用案例。这些案例既说明在ERP应用过程中，企业立足于管理创新和引入模式与流程重组的必要性和紧迫性；又说明ERP应用目标量化和开展实施绩效评价工作的可行性和必要性。
某机械企业表面来看存在原材料短缺，零配件不配套，生产作业计划准确率不高等实际问题，深层次分析是由于每年采购的原材料有30-40%是次品所引起的。此时，我们仅用ERP软件和信息技术来解决这个问题是不行的。必须引入模式和流程重组，与供应商形成长期战略合作伙伴关系，同时要加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理。
某机械企业生产经营管理难度大，资源不能优化配置，劳动生产率低，深入分析是该企业产品种类，规格多（上万个品种规格），市场不专注，难以形成大批量生产所致。解决问题的思路是在ERP应用过程中同步加强市场营销分析，优化营销模式，关注国内几大行业的大客户，调整产品结构，做专做强。
某制药企业的问题很突出，原辅料库存量大（存量是销量的几倍），资金大量占用，采购与生产、销售不协同 ，财务监管不到位。这个企业的管理是很粗放的。某建材企业的情况也是如此，产成品库存1万吨，资金占用一个亿。深入分析，采购周期为3天，生产周期为0.5天，远距离发货周期为5－6天；此外未来一个时期，也没有市场突变需求量增加的迹象。这个企业为什么要存货1万吨？
上述问题正说明中国企业缺乏有效管理这个根本问题。其中有些问题是可以通过ERP应用直接解决的，有些问题必须是在ERP应用过程中同步或提前引入业务模式重组，以求标本兼治，全面解决。
由于时间关系，我要说的就到此为止。谢谢大家！
网友评论