据调查，2005年我国中小企业信息化市场规模将达到2151亿元，这一数字已远远超过行业信息化大户——电信和金融行业该年IT投资预算的总和。这其中的原因就是中小企业为了能够在市场中站稳脚跟，获得长足的发展，纷纷考虑上马ERP系统，这种争相上马ERP系统的局面带来的直接的后果就是促成国内ERP竞争态势的改观：促使众多的ERP的厂商开始将目光从瞄准大企业转向一向被冷落的中小企业市场，并且开始在中小市场投入了大量的资金、技术、服务，从价格、服务等各个方面开始了近身的肉搏战。
ERP的厂商开始了贴身的厮杀是不是中小企业就应该没事暗自偷着乐呢？——为了节省下来的资金，为了得到更好的服务而高兴。事实证明，这种态度并不可行，正是这种态度导致了许多的中小企业在上马ERP的时候遭到了严重的挫败。为什么会产生这种结果？这要从ERP的自身说起，下图表示了ERP与别的软件的关系和它在企业中所处的地位：
从上图我们可以看出ERP在企业中是处于核心地位，它是企业的业务流程的核心地位的所在：它左拥供应链管理（SCM），右抱客户关系管理（CRM），上接知识管理（KM）、电子商务（EC），下连企业智能（BI）、数字化企业（EB），ERP位与一个企业信息化的中心，它担负着连接企业所有内外部资源、信息的重任，为企业的各个部门的规划、流程做着不可磨灭的贡献。它不仅仅是体现在管理技术上，更重要的是通过ERP的实施，将整个企业的不规范的流程变得更加的合理科学，将原来企业中的那种相对混乱的管理体系变得更加透明、更加制度化，通过对财务的核心的整理监控，优化了资金的使用用途，整合了企业资源的不足，围绕企业的订单迅速地做出反应，达到为客户提供满意的服务的目的，使科学的系统管理的思想无缝地融合在企业的实际管理过程之中。那么我们就会产生一个问题：为什么这么好的软件系统在中小企业的身上会屡遭失败呢？这到底是什么原因呢？
在我国，中小企业一般是民营经济，一般经济实力都比较弱，加上中国人传统的审慎的心理，上马一套全新的系统总是想通过最小化的花费达到最大化的效果，结果总是尽量在功能类似的时候选择价格较低的软件。本来这没有什么过错，但是这些价格较低的软件的后备的维护升级的能力一般都较弱，一旦实施过程中出了问题去找软件公司的时候，软件公司已经是楼去人空了，找谁去维护？须知，一套软件的后备的服务费极有可能超过开发和实施一套软件的费用总和，这是ERP难于实施成功的原因之一；由于是民营经济，所以人才的储备也就不够，实施ERP需要既懂管理知识又懂IT的复合型的人才，需要高素质的、有不断进取之心的员工的配合，需要员工的全身心的投入，这些民营的中小企业一般都做得不是太好，缺乏高素质的人才是ERP难以在中小企业成功的原因之二；由于中小企业一般都是以人治为主，靠制度维护企业运行的很少，而ERP的实施要求企业有科学、规范、细致、严格的基础管理的同时又要求企业清楚自己的经营方面的问题、缺陷，充分理解和吸收ERP的管理理念，运用系统的管理思想来依靠制度实施整个系统工程，所以这就对企业的自身提出了极高的要求，如果中小企业不能成功地做到这一点，那么这个实施肯定是一个四不像的工程。
曾经有一个房地产公司的总经理看到了ERP实施的好处，上马了一套在国内还算是比较出名的ERP软件，但是结果是一些行业的“潜规则”在ERP的面前无处藏身，即使是后期的修改也无法解决他的问题，ERP系统带给了他许多原本不应该有的苦恼，这是ERP难于在中小企业成功的原因之三；中小企业的数据一般都是以手工输入为主，数据的准确度不是很高，这也是中小企业的通病，然而对于ERP来说，必须输入规范的标准数据，建立科学的数据收集的处理方式，因为只有确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息，这些都给企业原有的生产方式带来了许多新的挑战，对普通员工的素质、管理人员的技能都提出了更高的要求，这是ERP难于在中小企业实施成功的原因之四；由于中小企业面对的企业大多数也是中小企业，大家的硬件设施都不是很完备，一旦供应链上的某个企业断裂开来的话，围绕着该供应链的所有企业都会受到冲击，所以外部供应链市场的不确定性的存在就成了中小企业难于实施ERP成功的原因之五。
我们说了ERP是一个很好的系统，也谈了为什么中小企业难以在这个系统面前施展手脚。那是不是对于中小企业来说就应该等着所有的这些困难一一克服掉之后才开始实施ERP呢？不是这样的，相反，正是由于了这些原因的存在，中小企业上马ERP才更加有必要，借用柳传志的一句非常有名的话：“上了ERP是找死，不上ERP是等死。”只要我们在实施的过程中将这些问题加以注意，尽力解决，成功的几率就会增加很多，那么你的企业也就离变成大企业不远了。对于ERP来说，尽量开发合适与中国中小企业国情的软件，加强软件系统自身素质的建设才是面对明天挑战的最好的出路。
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