民营企业是我国市场经济的主体，是拉动经济增长、解决就业问题的主力军。当前，民营经济总量约占到我国GDP的65%，并创造出2/3的就业岗位，许多地区的财政收入70%依赖于民营企业的贡献。
民营企业往往缺乏政策优势，难以进入垄断性行业，只能在竞争性市场中摸爬滚打，从无到有从小到大逐渐发展起来。所以民营企业在客户导向、需求诱致的技术、产品和市场创新上具有极强的天赋；同时由于民营企业往往创业于劳动力密集型企业，企业股权也主要属于民营企业家而不是国有资本或外资，所以，企业分配中无论是劳动性收入还是资本性收入都能做到藏富于民。可以说，无论从创新供应的角度，还是从拉动内需的角度，民营经济继续健康快速的发展，对于今日之中国，既有微观层面的积极意义，也有宏观层面的重要作用。
然而也正是由于民营企业市场导向、从无到有、摸着石头过河的发展特点，使得民营的制造和流通企业往往没有战略或战略不清晰，缺乏自主品牌和核心技术，组织架构不够健全，管理不够规范，业务流程不尽合理，研发、设计、营销等增值环节缺乏高素质、经验丰富、具有创新能力的人才，某种程度上说也缺乏吸引、培养、激励这种人才的文化和环境。
在中国的低端制造业在全球贸易自由化的大浪潮中还可以依赖价格优势粗放式快速增长的阶段，这些问题没有成为明显的隐患，但在金融危机下国际市场需求缩减、国内要素成本上升等多重压力的倒逼之下，这些不足马上就成为制约民营企业进一步发展的短板，甚至在激烈变化的市场环境和残酷的竞争条件下，如果不能尽快有效解决这些问题，曾经取得一定成功的民营企业不进则退，曾经的‘船小好掉头’可能马上就会连维持和生存都成为问题。
危机危机，任何危机中都蕴含着进一步发展的机会。只有在危机中锐意变革，进行业务模式、组织结构、企业文化、核心能力的重塑，才能在危机过后的下一波发展浪潮中占据优势地位。这就是所有成功的中国民营企业当下都面临的‘二次创业’的命题。
那么二次创业从何入手呢？“首先是要改变仅从事单一的生产制造的业务模式，向研发、设计、品牌、营销等价值链的上游环节延伸，提高产品的附加值；其次是对于基础业务之本的生产、销售环节进一步加强管理，实现业务流程化、管理规范化和考核精细化；再次通过做大‘企业总部’，完善组织结构和管理职能，雇用和培养受过高等教育的职业白领，引入经验丰富的职业经理人，重塑新的企业文化，打造知识型组织。”知识型组织专家骆永华归纳了民营企业二次创业的三大任务。
走向价值链上游
作为制造业大国，长期以来我国在全球贸易中扮演着制造出口、加工贸易的角色，这个角色处于产业链和价值链的最低端，导演这一角色的就是我国实体经济中的民营企业。举例来说，珠江三角洲是我国、乃至全球的一个服装生产基地，工厂以较低的薪资雇佣大量的工人在生产线上生产，而设计、品牌则来源于国外品牌，工厂生产的服装被源源不断地运往中国各地、世界各地。著名经济学家郎咸平就曾经屡次大声疾呼：我国的民营企业不能继续只专注于制造环节，而脱节于产业链的其它环节——设计、仓储、物流、批发等，长期满足于加工制造环节非常微薄的利润。以超市一只售价9.9美元的芭比娃娃为例，其制造成本是1块钱，中国制造企业从中只能盈利2毛钱，其余的8.9美元，则由芭比娃娃和零售商分享。又比如，出厂成本为1欧元的毛衣，贴上欧美的品牌在欧洲商场可以买到50欧元甚至100欧元。
由于价值增殖少，利润空间低，所以企业进一步发展、扩大盈利的路径选择就很容易导向扩大规模，而这又导致产能过剩、供大于求、竞争加剧，最后毁的还是整个中国制造的议价能力和市场空间。而毛利过低也导致当原材料成本上升、汇率波动等外部因素变化时，企业抗风险能力弱，很容易就扭盈为亏了。
对于民营企业而言，从生产走向研发、设计、品牌、营销等价值链的上游，才能获得更好的成长和更强的竞争实力，避免竞争性和非竞争性的衰亡。而占领整个价值链，是市场经济下成熟民营企业必须具备的素质。纵观国外的宝洁、LG等大公司，无不占据了价值链的上游环节，控制了整个价值链，从而在竞争中具备强大的实力。而近几年来我国民营企业对价值链延伸的重视程度和投入力度逐步加大，比如李宁、吉利、美特斯.邦威、魅足、凡客诚品等一批民营企业，就是以品牌、设计、营销制胜的典范。
流程化和精细化管理
粗放式管理可以说是我国民营企业的通病。骆永华倒是认为在企业发展的早期，适度的粗放式管理是个理性的选择，因为整个行业发展快、市场机会多，与其盯着一亩三分地精耕细作不足抬头看路跑马圈地。但是在市场已经相对成熟的今天，如果继续粗放式管理，那么要生存、要盈利、要在竞争中取胜则无异缘木求鱼。所以对成熟业务的流程化和精细化管理也是民营企业二次创业的题中应有之义。
早在第二次工业革命时期，欧洲企业就引入了科学管理等管理方法，如今，目标管理、决策管理、人本管理、虚拟经营等形形色色的管理方法皆尽充斥于欧美企业。反观我国的民营企业，普遍缺乏科学的管理思想和管理方法，而是依赖于领导人的“铁腕”和“直觉”，以及一些并不科学的流程。即使是在前二十年的经济发展和市场竞争中，整体风头输于民营企业的国有企业，因其历史积累之深和人才素质较高，其生产和管理的规范性也要比早期的民营企业高出一筹，所以这也是从国有企业改制而来的民营企业往往比土生土长的民营企业在管理上要规范得多也系统得多的原因。
如果说国有企业在改革开放中的核心命题是：减轻历史包袱、激活人才潜力、对传统的组织、僵化的管理进行变革的话；那么对于出身草根的民营企业来说，靠灵活应变的市场营销发家之后所面临的核心的命题则是：从无组织到有组织，从无管理到有管理，吸引人才，实现组织的系统化和管理的规范化。
在民营企业的二次创业过程中，在生产规模扩大、市场区域不断延伸、业务走向多元化、组织架构重新调整等发展过程中，民营企业必须依赖有力的管理形成对于组织的内部支撑，依赖流程化和精细化管理形成顺畅的、科学的机体，才能成功完成二次创业。
做大企业总部，建设知识型组织
以往的民营企业，往往除了打工仔、打工妹和必要的技术高超、经验丰富的‘师傅’以外，承担管理职能的除了老板就是老板的七大姑、八大姨。除了‘可信’，其实很难真正胜任管理和领导的重任，有的时候，农村里‘靠着大树好乘凉’和‘你吃肉来我喝汤’的习惯思想使得这种近亲管理者的‘可信度’也很值得怀疑。更多的时候，老板的兄弟姐妹和老婆家的大舅小姨各分势力范围，互相嫉妒、制肘、争斗的现象也屡见不鲜。
这样的民营企业很容易形成一种‘说了算的老板’依靠‘拍脑袋’决策，依靠‘拍桌子’管理的陷阱而不可自拔。一方面企业家在事业心、视野、经验、智慧和管理能力上，在企业中鹤立鸡群、一枝独秀；一方面大多数的决策甚至管理细节的拍板集中在企业家身上，他成了信息主要的汇集点和中转站，也是管理上最大的瓶颈，其他管理者闲得要死，企业家累得要死；同时企业家一方面觉得企业里无可用之人，一方面来了能人又不信任；一方面抱怨自己忙得要死疲惫不堪一方面却乐此不疲不愿放权。从而企业家的视野、精力、经验和智慧限制了整个企业的视野、精力、经验和智慧，而企业家个人的决策等风险等同转变成了整个企业的风险。
而在民营企业的二次创业中，把研发、设计、营销、财务、采购、行政、人力资源、法务等职能落实并强化，把相关部门及岗位专业化，做到职责明确，因材善任，则是绕不开的一次转变和跨越。而这样的转变和跨越首先需要企业家自己改变意识、转换脑筋。这样的转变需要民营企业家摊平管理内容，将不同的管理责任和项目责任赋予下属，在团队建设上作大企业总部，在组织建设上着手建设知识型组织。民营企业需要从三个方面着手：
着眼长远、培养人才：民营企业的长远发展需要走向更高的层级，从单纯的制造加工能力走向具备品牌管理、营销管理、人力资源管理等多项能力的组织。为此，民营企业首当其冲的问题就是要着眼长远，建设良好的组织环境来培育受过高等教育的专业人才，不但留得住人才，而且是要打造精英，把“兵”变成“将”。有远见的企业甚至会尤为重视对大学生的招聘和培养，所谓一张白纸好做文章，通过大学生和企业的磨合，让他们融入企业，成为在企业中成长起来的职业白领和业务骨干。
虚怀若谷、引进职业经理人：民营企业管理者需要重新审视自己，集权集于一身只能将自己压垮，“名不副实”的岗位缺乏执行力。企业家需要建立信任、敢于用人、乐于带领队伍，将一些重要的职权交给自己的“将领”，将一些自己并不擅长的领域（比如技术、设计、品牌）交给职业经理人。虚怀若谷，给予职业经理人权责，驱动他们的能动，打造企业的团队。
信息化推动知识型组织建设：民营企业实现信息化，是民营企业二次创业的关键议题。生产和营销的业务流程化和精细化管理往往通过开发实施ERP、CRM来支撑，而做大企业总部、建设知识型组织则需要通过建立协同平台：构建企业门户，能够将企业的原料供应、产品设计、现金流、存储、营销等各个环节整合到一个平台，能够带来管理模式、运营模式的裂变；构建企业2.0知识社区，推动组织扁平化、决策知识化、响应敏捷化，实现业务协同中的知识管理，将业务过程中个人的知识经验沉淀为企业的知识资产。
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