过去的管理软件是将各个部分焊接在一起，流程想变也没办法变。而未来的管理软件可以像“乐高”玩具一样自由组合。至少SAP中国研究院院长芮祥麟是这样认为的。
过去的管理软件是将各个部分焊接在一起，流程想变也没办法变。而未来的管理软件可以像“乐高”玩具一样自由组合。至少SAP中国研究院院长芮祥麟是这样认为的。
由于“财富500强”企业中有400强左右在使用SAP的管理软件，所以这家本身也是“财富500强”的软件巨头的新举动总是引起人们的关注。
管理软件的趋势
为什么这么做？
芮祥麟在十年前做软件实施的时候，企业的基本业务流程是固定的。而现在社会环境在变化，它的业务的流程也经常要做一些调整。不管是物流管理还是财务管理都可以自由切割。
SAP的思路类似IBM。此前，IBM把按需所取的口号喊彻了IT界。
但是芮祥麟强调这个变化像生物的物种演化一样，从恐龙一下子变成人没有这么快，中间需要一个间接演进的过程。
未来，SAP仅靠卖软件Licence(用户许可，软件根据购买者使用软件的用户数量来收费)的商业模式也会发生变化。芮祥麟认为，软件系统外包给外面的公司是一个趋势。但是客户端、供应商和合作伙伴要靠一个很长的磨合阶段才可以有一个共赢的模式。
SAP在这方面的尝试已经在CRM(客户关系管理)软件开始了。客户常常希望软件一两天就能用上，而不是像过去一样有几个月的实施周期。芮祥麟举的例子是，就像手机要开通增值的服务，你希望打电话过去两分钟以后就可以开通。“所以前提就是你的整个平台要非常的有弹性。”芮祥麟表示，未来就是最不懂电脑的人也能将软件组装起来。而不是像现在这样依赖咨询师。
这需要实现SOA(面向服务的体系结构)。芮祥麟希望今年年底就可以推出基于SOA的产品。但是他估计整个转换的过程要五到十年的时间。
自主创新关键在创造自由环境
芮祥麟之所以对SAP未来的产品非常熟悉，是因为SAP相当大一部分未来的产品放在了中国研发。SAP刚刚在浦东软件园启动了其新的研究院基地。中国也成为SAP前四位重要的研究院。作为掌门人，芮祥麟一直希望中国的研究院不单单是给别人“打下手”的。
他希望中国的团队能够承担从一开始的市场调研、需求分析、产品的定义，到初步的设计、细部设计，再到后面的蓝图绘制、再到测试阶段，测试完以后还要推向市场，帮客户做实施和服务，整个流程都在中国完成。
SAP在全球有6个研究院。他们正在改变过去总部和其他研究院类似行星和卫星的关系——总部只是把一些编程的工作分出去。而代之以环形的结构——总部只是其中一个环。
这种完整的价值链被芮祥麟认为是实现自主创新所必需的。
而要实现这一目标并不在人才的数量——中国的人才市场跟印度不分上下。目前有15万大学生在学软件，今年可能会毕业300万大学生——重要的是要有环境鼓励人才来创新。
在中国台湾长大的芮祥麟发现中国人受的教育是一种有2500年的“孔夫子式”的思想，基本上比较服从权威，不敢进行挑战。要激发这些受过这种教育的年轻人的创新能力就要改变他们的想法，要不畏权威。公司要创造一种环境，大家可以公开互相批评，就事论事不对人。在SAP研究院，员工之间可以互相批评。基层的员工也可以跟芮祥麟直接沟通。造成一种文化，让大家可以表达自己的想法。
中国和印度软件差距在缩小
几年前，芮祥麟曾表示中国和印度软件业的差距是5年。现在，他发现这种差距正在缩小。因为印度的软件产业本身碰到了一些瓶颈——印度的东西已经到达饱和的阶段，因为太多的公司去了印度。其次，印度的整个软件人才的工资上升了20%左右。目前，中国的成本大概是德国的1/4左右,而印度是德国的1/5。这个差距正在不断的缩小。
由于印度的软件产业基本上向外，有加工出口的概念。短期内整个产业上去很快，但是产业要生存下来一定需要后方的支撑。而中国在这方面比印度的成分要好。目前印度的软件四大巨头都到中国来了，希望利用中国市场的人才——芮祥麟跟他们的CEO都很熟。
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