就好比把功能比作一根木条，你这个木桶能装多少水、能吸引多少用户，是看你最短的那根木条，因为你一个功能没做好，用户就流失了。我们说大家都把木桶做成勺子了，但是马化腾很聪明，把最长的木条往自己木桶上一插，做成了最高的木桶。可以说所有这些搞创新的产品都是在为马化腾打工，给他提供各种创意，而且很多所谓的创新是捅窗户纸，他替马化腾捅了之后，马化腾就过去了。
我们很吸取教训，所以首先重视的不是一两个功能，而是他功能的全面，不能有缺陷。该有的功能我们必须有，而且要做到最好，我们要做到人有我全。
这不是件容易的事，但我们在做协同软件的时候已经做了长期的积累，很多经验、技术都可以直接用过来。比如穿越防火墙技术，我们要保证的是，在任何网络环境下，只要有一家IM产品可以用，我们就要能用，这是第一步，第二步，在某个网络环境里，如果谁都用得了，我们要千方百计争取我们能用，目标是，只要能上网，我们的产品就要能工作。再比如传文件，我们要求在任何环境里，都能传文件，而且在都能传的时候，我们要做得最好。在这个基础上，我们再去做创新的工作。
另外，我不仅要求比别人做得好，而且我尽量的免费给用户。
比如部落管理，我们直接把P2P技术用于部落里的文件交换，这是一个很重要的核心技术。一些“圈子”、“QQ群”等，提供的免费空间就十几兆。我们的部落有一个共享文件夹，每个人都可以放文件，这个空间是免费的，也是无限的，1G的照片、2G的DVD都可以，我们最多的一个部落现在已经放了50G的内容。空间的大小只取决于用户客户端硬盘的大小。另外，不用担心人多，人越多速度越快，这是P2P的特征。
CNET：您觉得lava-lava未来会遇到什么样的困难？
答：最大的困难是用户的增长量比我预想的要快，这对我们整个的服务体系，服务能力是个考验。虽然我们做了很多准备，但没经历过实战。
第二，我们的创新功能肯定会面临抄袭。IT领域申请专利的可能性不大，申请的过程中也要把所有的原理说得很清楚，申请的过程也很漫长。所以我要保证自己持续创新的能力，我不断往前跑就不怕被对手追，让竞争对手永远也抄不完。
CNET：您怎样看待现在门户网站的发展？
答：现在门户网站的发展受到一些障碍，门户网站处在很尴尬的境地，他们越做越累，战线拉得很长、人员规模很大、投入精力很大，但是在资本市场的收获却不理想。比如说新浪做这么大，市值只有百度的1/2。搜狐也做得很大，但他还不如ctrip。所以张朝阳曾公开抱怨过，说华尔街疯了，他们竟然把这个单一产品公司的估价比我们综合产品公司还高，旅游只是我们的一部分。这就叫做资本市场的“部分大于全部”，只做搜索比新浪强、只做旅游也比搜狐强。
其实当时把新浪做得大而全是有原因的。在98年，整个互联网还很不成熟，新浪也想过做搜索，做了一个搜索出来后，发现没得可搜。并且有能力建自己的个人网站，而且能写出比较好内容的人也很少，不像现在的博客。
当时的情况下，最好的方式就是创造一个完整的网络空间，满足大家80％的要求，让大家在新浪这个网站上体会什么叫互联网。所以我们就必须培养成这样一个“目标网站”，大而全的什么都有，包括论坛、邮件、搜索、游戏等等，一开始二十多个频道直到现在100多个频道。
在当时的互联网环境下，新浪选择这个模式肯定是对的，只有这样才能做起来，但是到了现在，上网的人已经不是网虫，社会的主流都在上网的时候，在一个产业趋于成熟的时候，就要有个产业联盟的概念，不能继续什么都做，否则敌人越来越多，每增加一业务个领域，就增加一批敌人，敌人多了，合作的空间就小了，而且战线拉长了，就无法集中精力做该做的事情。
我觉得这些门户网站现在很尴尬。其实01年，我离开新浪的前几个月，准备推动一个拆分新浪的计划，打算在内部把新浪业务用纵向调整。当然这个想法遭受到里外上下所有人的反对，觉得这跟华尔街是背道而驰的。现在看，当时新浪要是拆了，现在就火了。
门户网站下一步该怎么走，其实已经很难走了。因为门户网站通过合并，不停的吃，把自己吃到了很难变化的地步。
在市场趋于成熟的时候，没有人能什么都做。比如Intel、IBM，他们在发展过程中一直在做减法。Intel曾经做了一次很重大的决定，就是把所有的的存储芯片场全部卖掉，卖不掉的全部关闭，这就是在做减法，后来Intel的前任CEO Andy Grove说，这是Intel最重要的战略决定，当时Intel不这么做就死了。IBM也是一样，最近的一次变化就是把PC卖掉，于是跟谁都可以合作，他自己只集中于高利润的业务。
点击科技协同软件也是一样，我们逐步会把高端应用都让出去，让合作伙伴去做，我们就集中在这个平台，把这点做到最好。
所以这是门户网站最大的一个问题，但是现在要下这个决心，要做这个调整太难了。
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