为了回答这个问题，我们总结了委员会中许多现任的和成功的CIO们的经验，设计一个解决方案，基本思路是:帮助那些处于过渡期的CIO—无论他们是首次担任这一角色，还是刚到新公司任职—避免一些常见的错误，明确方向，制订行动计划，以此确保能够成功胜任自己的角色。
对于CIO们来说，能就任这一职位真是可喜可贺。不过，这并不是胆小鬼所能从事的工作。
过去10年中，CIO这一角色在大公司中毫无疑问地赢得了应有的地位和尊敬。
随着IT技术的普遍应用，以及计算和连接成本的大幅下降，越来越多的企业开始采用各种业务软件来运行公司内外的业务流程，比如，客户关系管理(CRM)、人力资源(HR)、现金回收(Order-to-Cash)、以及供应链管理(SCM)系统等等。一些行业中的知名公司，如联邦快递公司(FedEx)、戴尔公司(Dell)、沃尔玛集团(Wal-Mart)以及通用电气公司(GE)等，依靠应用IT系统而赢得了持续的竞争优势，并成为业界的经典范例。所有这些因素，都强化了IT在企业中所占据的战略地位。
然而，CIO岗位的过高跳槽率常常会给人以不稳定的感觉。我们的研究表明，在年收入超过10亿美元的公司中，CIO是所有高级主管中跳槽率最高的一个岗位，平均每年有多达34%的CIO改换门庭。相比之下，首席财务官(CFO)和首席执行官(CEO)的跳槽率仅仅为17%和12%(见图“居高不下的跳槽率”)。这些数字中隐含了一个问题:为什么CIO这一工作如此不稳定呢?
CIO岗位频繁更迭的部分原因在于:北美和欧洲的公司中，这一职位正处于更新换代的阶段。许多第一代的CIO现在开始“退役”了。他们曾成功地带领企业安然度过了2000年、经历了首次部署企业资源计划(ERP)系统的浪潮，熬过了互联网泡沫破灭的艰苦阶段、并且在过去5年中大力推进成本效益。他们的退出，为新一代主管们提供了发展契机。但是，尽管如此，向CIO角色的过渡仍然存在着相当大的风险，执掌这一职位的“当权者”们还需要继续努力。
三大核心挑战
通过与公司高级主管、CIO、以及高级经理人代理招募机构(或称为“猎头公司”)的沟通，我们发现，CIO的跳槽率仍然居高不下。对这一职位来说，挑战主要来自三个方面:CIO职位定位的不断变化、IT系统与业务之间的缺口、以及IT项目内容的高风险性等。
1.不断变化的角色。与其他高级主管职位相比，CIO确实是比较新的职位。尽管如此，企业对它仍然非常重视。很多企业不仅将其置于一个战略性的位置，更将其视为获取价值和企业竞争优势的潜在动力。这远不同于IT在后台数据处理与技术运营中的最初定位。
显而易见，许多CIO将自己的本职工作定位于:充分利用客户、供应商以及企业运营方面的信息，帮助公司实现创新。那些锐意进取的CIO，更是会充分利用这一职位独特的、跨部门服务的角度，改善和整合企业的业务流程，以提升企业的工作效率。
尽管如此，能否达成上述目标，很大程度上还是取决于公司CEO对技术的理解及其对CIO的信任程度;此外，它也与CIO的信誉及其领导才能密切相关。并且，这些主观特性都可能会随着时间的推移而改变。
业务上，很多人都需要得到CIO的支持，这其中包括公司高级负责人、业务部门负责人、IT员工以及供应商(见边栏《艰难的折中之路》)。CIO在不断完善并确定其权力范围的过程中，必须能够平衡来自上述这些人的各种需求;而这些需求往往是互不相让、处于竞争态势的。在这样一个不断变化的环境中，即使最出色的CIO，也需要坚持不懈地努力，为其自身工作建立一套清晰的规则，并引导各方舆论就IT部门的目标达成共识。
因此，对CIO的权力范围进行清晰的界定，以及这些权力如何随着时间而变化;他们到底该对哪些标准和成果负责;面对不同的业务委托人，CIO们该如何协调他们的冲突，这些都是成为一名成功的CIO所必须考虑的基本内容。
2.IT与业务部门之间的鸿沟。关于将IT与业务需求结合起来的话题，已经说得不少了，这是IT管理 所面临的另一个核心挑战。
目前有两个趋势，使克服这一点显得尤其困难。首先，由于技术发展前景的不断变化，公司IT部门的组织结构也在持续改变。过去15年的经历表明:我们已经从高度集中的大型机时代，转向了分布式客户机/服务器时代，并伴随着互联网的兴起，掀起了新一波IT集中化的浪潮。Web服务和面向服务架构(SOA)的成熟，有可能酝酿着新一波对IT系统的分散化管理。因此，可以断言，IT部门的职能永远都在不断地发生演变。
与此同时，公司业务也在飞速地发展着，这是如今的管理者所必须面对的现实。当企业要将其业务流程与外部合作伙伴、供应商、以及客户的相关业务进行集成时，IT工作会更多地受到企业基本需求以外因素的影响，而且这些因素更难控制和预测。因此，IT部门要能为业务部门提供灵活的服务，应付各种不可预见的情况的发生，以防万一。这样，CIO便被扔进了接二连三出现的、各种与组织结构相关的困境中，即如何在继续满足业务需求的同时，通过集中化管理实现规模经济(见图“减少回报”)。
许多聪明的CIO都计划每两年对其部门重组一次。事实上，即使他们体现出良好的 领导力，建立起和谐的关系，并坚持有效地推动部门间的合作，各部门的组织结构仍然需要进行阶段性的调整。
3.IT项目内容的高风险性。IT领导层不容回避的一个事实是:多数大型IT项目总是延期完工，并且超出预算;这给CIO的职业生涯带来了极大的风险。
对那些超过1,000万美元的项目而言，“完成日期比预期推迟了25%，预算也超出25%。”某家著名汽车制造商分公司的CIO如此表示，“如果你是在打 棒球，这个成绩就不算差了;但如果我们说的是企业文化，那这种过失绝不值得同情，如此低的击球率实在无法令人恭维。”
论及IT项目失败的根本原因，往往是既复杂又千差万别。这些项目往往是由不了解情况的业务部门随意设立的，但最终承担责任的，却是CIO。
项目越大，失败的可能性越大，这极大程度上影响了业务的正常运营。项目半途中止毁掉了很多CIO的前途，而且多数IT项目内容，在立项时看起来是那么的无懈可击，但随后即出现难以预料的麻烦。
新一代CIO会得到很多建议:在早期对项目内容进行评估，以确保项目管理机构对每个主要项目的进展情况和风险大小有清醒的认识。如果你能尽早对某个前景模糊的项目进行干预，就能因此成为人们心目中的英雄。但如果你错失良机，眼看着项目陷入巨大风险的泥潭，那你也会早早地葬送自己的CIO职业生涯。
不容闪失
CIO角色的转换和任职本来就已经举步维艰，而上述三种普遍存在的核心挑战，使这一过程变得更加复杂了，同时也给新一代CIO提出了更具挑战性的课题。这就是在上任伊始，CIO就必须将自己定位于技术专家和战略业务合作伙伴的双重角色。
CIO工作的复杂性已经可想而知，但如果他们看到下述研究成果，也许会更加心惊肉跳。我们的研究表明，新一代CIO通常的适应期已经缩短为100天;而在两年前，这一数字是半年。
“100天后，要么我能够胜任此职，要么就被裁掉。”一名供职于某大型制造公司的CIO会员如此表示，“开始的100天，我们要用来观察、分析和自由研讨;之后，应该将关注焦点集中于采取行动的步骤和结果上。”
CIO执行委员会是公司执行委员会的分支机构。它围绕着新一代CIO必须遵守的规则，提出了如下建议:
● 了解决策者对IT价值的认识。作为战略业务合作伙伴的CIO，你是否已清楚地阐明了自己的权力范围?你是否清楚地知道，作为CIO，自己需要最终在业务方面达成什么样的成果、以及采取哪些衡量标准?
● 评估IT效果，优化组织设计。你是否了解IT部门在管理上的强项和弱点?是否有良好的IT竞争模式，是否为你的IT员工铺就了清晰的职业发展之路?
● 结合业务目标，对需求进行排序。你知道如何衔接IT与业务部门之间的鸿沟吗?在促使企业决策者清醒地认识到IT投资的重要性方面，你的做法有效吗?
● 认清运营目标，掌握过渡主动权。你是否拥有一套切实可行的衡量标准，从是否与关键业务部门取得一致的角度，去衡量IT部门是否成功?
作者简介:
Jaime Capellá是公司执行委员会(Corporate Executive Board)的管理总监。Matthew Grimes、Kristin Sherwood)、Jacob Carney、Sujatha Sivakumaran)以及Aalap Shah等对本文也有贡献。
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