人性化管理轻松高效

互联网 | 编辑: 杨剑锋 2006-08-04 11:00:00转载
以人为本的管理方式让企业运转有序，业绩稳升……

轻松做总裁

一把手也可以很轻松……

孙：很荣幸，我们今天请来了中联绿盟有限公司总裁沈继业先生参与讨论。

沈先生的职业生涯颇具传奇色彩，90年还在清华读书的时候就开始了在中关村的打工生涯，那个时候每个月就能拿到500块钱的工资，这在90年已经是不小的数目了，在同龄人看来都很羡慕。

而91年大学毕业后，老沈就开始在中关村四海市场里的一个小公司上班。工作一个月之后该发工资了，老板拿出来两个信封，交给老沈一个，里装了800块钱。签字之后老沈转身想走，结果老板把他喊住了，又交给他另外一个信封，里面居然装了3700块钱，也就是说这第一个月的全部工资是4500！

栗：在那个年头，这个数目是非常大的了！

孙：但是在这个时候，老沈居然一点反应都没有，脸上丝毫没有一丝兴奋。后来走出公司，老沈找到一个卫生间，进去之后哈哈大笑起来。

这样一份工作是非常令人羡慕的，但是工作仅仅7个月之后，老沈就辞职不干了。自己出来创业，做了一个网络信息网站，93年底，以165万的价钱卖出去了！

栗：这样的职业起点听起来真是让人佩服，一个刚毕业2年的学生能把事业做到这种程度是相当成功了，前途一片大好。

孙：但是，老沈却并没有像我们想象那样继续奋战商海，而是像所有武侠小说里描绘的美好向往一样，退隐江湖了。开始云游四海，寄情山水，过着世外桃源的悠闲日子。

但是时间转眼就到了96年，这段时间一点生意都没有，钱也花掉了很多，于是老沈开始反思，觉得又是应该做点事情的时候了，也应该开始规划自己的职业生涯了。

但是老沈这个人很怪，和我们都不一样的是，他不喜欢出去和朋友，和生意伙伴聊聊天，一起探讨一下时下应该做些什么事情。而是天天自己一个人呆在家里不见人，唯一的爱好就是看书、上网，自己一个人冥思苦想。就这样几乎两年没有见过什么人，以至两年之后出来和人交谈都有障碍了，简直就是一个结巴。当然现在经过努力，已经克服了这个毛病。

栗：原来我们都认为作为成功人士，作为企业一把手，都要努力培养外向的性格，和尽量多的人做好交际关系。不过现在看来凡事都是不一定的，内敛含蓄一样可以做得很成功。

孙：应该说老沈的眼光是很敏锐的，闭关自修的时候在网络上就看到了网络安全会是未来发展的热点，于是就在网上结识了很多志同道合的人(多是些黒客)，聊了两年之后大家见面，于是果断决定成立绿盟(这就不难理解为什么公司起名叫绿盟了，原来一帮绿林好汉呀！)。99年公司成立，现在已经发展成国内前三名的网络安全公司！

沈：现在国内的几个网络安全公司还不是分出真正1、2、3名的时候，现在只是分出梯队的一个阶段，好像马拉松跑到30多公里的阶段，前面已经有一小撮人占据了领先位置，但是我们还不知道谁是最后的第一名。

让员工参与决策

让员工做企业主人……

孙：我非常奇怪一件事，老沈的事业做得很成功，但是他这个总裁做得却很悠哉，甚至很少出差，根本不像我们一天忙得昏天黑地。而且老沈爱好长跑，上学的时候就是清华3000和5000米障碍的记录保持者，所以现在每天下班之后不是去见客户，谈生意，而是带着几个同道员工从公司跑到颐和园再跑回来。绿盟就是一个这样悠哉的公司，但是从公司业绩上来看又非常好。

栗：这样的公司状态非常让我羡慕，不知老沈是怎么管理的呢？

沈：现在很多企业的一把手都说很忙，其实是习惯性忙碌，而且是无目的的忙碌。企业管理其实说起来很简单，就是定一个方向，然后维持一个环境（或者可以说是体系架构），然后挑选适合这个环境的人，就这样简单。公司做起来之后，单子的问题总裁是不应该插手的。

孙：说起来简单，不过每个环节都是非常复杂的。我们单说这个“定方向”，我刚接触过一个比较偏激的企业总裁，他的观点是，企业里的大小决策都应该是总裁一个人拍板定论，不能是讨论出来的。他认为没什么事情需要讨论，只要老大决定，下面执行就可以了，否则企业就会乱套。

沈：各个行业特点有所不同，管理方式就会不同。企业战略，或者一些决策，到底应该是大家集体讨论出来的，还是一把手一锤子拍出来的？其实都可以。但是我们所在的IT行业，基本都是脑力劳动者，或知识类的员工，还是有别于其他一些大生产类型的公司。

知识类的员工，不管是高层，还是中层，或者是一个程序员，他们的参与性都比较强。这种情况下，就算某个政策是一把手拍板定下来的，也要有一个让员工“买帐”的过程。就算是总裁一个人定下来的特别明确的战略，也要把过程做够。比如说，召开比较大的会议，展开战略讨论，最后不管他们讨论得对不对，总裁要把思路拽回到自己确定的战略上来，这个就是我所说的“买帐”的过程。

知识类员工就有这个特点，我参与了，那么我就会支持。如果某些决策没和我说，我没有参与，那么就算是推行起来也和我没关系，甚至我会反对。所以，是老大拍板，还是集团讨论，这都无所谓，关键是“买帐”的过程很重要。现在我们公司做绩效、开发、开发过程管理等等决策的时候，都会注意这个决策确定的过程。员工参与了，而且了解到这样做很好，我应该这样做，效果就会好很多。

但是对于其他行业的公司，可能员工只要专心生产就行，那么就可以不要这些步骤，只要领导拍板就行。

以人为本的管理

尊重员工就是尊重企业……

孙：还是刚才所说的那位总裁，他所谓的管理风格就是一个字：骂！员工可能觉得非常不舒服，但是企业业绩确实做得非常好。是不是我们在管理上都应该严格一点呢，还是更人性化一点？

沈：管理风格问题，很随和的和很强悍的都无所谓，都可以做得很好，关键是要沿袭自己的风格，就是不能学别人。您所说的那位总裁管理公司的成败其实并不在于表象的风格问题，我觉得管理无对错，只不过是作用在时间轴上是不是最合适。没有哪种管理方法是最好的，合适自己就最好。

孙：但是温柔管理能成功么，有这样的例子么？

沈：这个“温柔”实际上是指企业内部管理是不是以人为本，是不是真正尊重员工。我们这种知识类员工的公司，一般员工的工作效果很难衡量，不像产业工人，可以计件考核。所以，想让我们的员工真正认真做好事，就要从攻心出发。你对他好，从内心真正认同他，那他肯定也会回报你的。

这种温柔的管理可以从细微的地方慢慢渗透，比如从公司的布置上我们就能看出不同。很多公司都是在员工的座位上都会放一个标牌，上面写着名字。我们公司前一阵要给员工发杯子，杯子上面会印着公司的Logo，3块钱一个。当时我就想可不可以把员工的名字印在杯子上，这样一来，员工拿到公司发给自己印着自己名字的杯子，会感到受到尊重，会感到公司的关怀。但是这样做的话，每个杯子就是11块钱，因为每个名字都要做一个版，但我还是决定这么做了。

这件事很小，当时不会看到什么效果，但是时间长了，员工会感觉到这种以人为本的文化，文化也是通过这一件一件小事落地的。

我个人认为知识类员工的公司，如果单靠大棒政策强加下去，效果还是不好的。当然我说的还是初级公司，如果公司发展起来有了可量化工作的东西，那也可以做一些强制执行的指令。比如有的公司可以量化程序员的工作，那就可以规定他每天必须写多少条程序了。

但是也不是说，一旦你的公司发展到一个阶段，可以量化员工工作了，你就从温柔管理一下变得很凶悍，这也是不好的，一定要做适合自己的。

后记：

沈：厕所的事情不是我说的，是老孙编的。

91年的时候，中关村四海市场那一大片只有一个厕所，走过去需要5分钟，而且人满为患，我会拿着钱到那里去笑？

不知道老孙为什么会设计这么一个场景，据心理学分析，有的人小时候老憋尿，长大后，最感兴趣的场所就是厕所。

沈继业

中联绿盟信息技术（北京）有限公司总裁
 
(作者：李楠)

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