台湾真锅咖啡用9年煮出信息化

互联网 | 编辑: 杨剑锋 2006-08-28 14:00:00转载
     更换了4家软件提供商，加上自主开发的4次失败，台湾真锅咖啡店（以下简称“真锅”）9年来共为公司信息化建设投入了700多万元的成本。直到今年初，他们的信息化恶梦才终于到头。
　　自从1997年9月开展大陆业务，真锅一直以信息化管理为追求目标。虽然真锅总经理张振德现在可以对此大为舒怀，但过往9年的惨痛经历和巨大的成本代价着实让他不堪回首，而其中的经验教训，无论是对真锅自己，还是对其他中国企业，都不失为一起珍贵的典型案例。上海市信息学会副秘书长、常务理事李农总结后指出，真锅信息化决心大、了解少，准备太草率！
　　那么，真锅为什么要花这么长的时间，为什么要坚持不懈地投入这么大的代价？
需求超前，百万打水漂
　　1995年，张振德入主面向台湾和内地市场的台湾真锅。由于是连锁经营模式，长期手工做账的各分店销售数据不能及时汇总，企业高层也就不能随时掌握各连锁店经营状况。鉴于此，他认为有必要尽快结束这种被动局面。
　　在一次偶然的购物经历中，张振德看到商场POS系统的便利和快捷，他敏锐地意识到这种系统也有助于管理连锁店。
　　POS系统是将总部主机与各连锁店的POS终端连接，实现联机处理业务的网络系统。通过它，营业员除了收银，还可以对顾客做简单描述，收集资料；店长可以依靠销售数据作出订货、存货和促销等准确判断；而总部可以根据资料把握市场行情、掌控分店，做到在竞争中先人一步。因此，张振德迫切需要寻找到合适的POS提供商。
　　当时的POS系统主要针对大型超市和银行等大单位，面向小连锁店的只有寥寥几家。抱着提前实现连锁店信息化的目的，1999年，张振德找上了刚做POS系统的台湾功技管理咨讯软件公司（以下简称“功技”），在现场看了功技销售人员展示之后，冲动的他当即拍板买下了近30套系统。此时真锅在台湾有40家店，在大陆不到10家。
　　充当先行者的真锅没有借鉴对象，他们也没有做过详细调查。作为台湾最早接触电脑的人员之一，张振德相信自己的脑袋，他除了要求软件能解决一般的收集资料功能外，还希望包括IC卡存储系统、每年每月甚至每周的对比报表等。但事实是，张振德没有弄清楚真锅的真正需要——IC存储卡当时根本没有规模，咖啡店还没有推广；报表也用不着做到每月，特别是他要求的报表太多，甚至要求周二数据与周一对比，这根本不现实。同时，张振德也没有弄明白功技软件能满足哪些功能。
　　功技软件刚开发出来不久，本身功能不足。而且，诸如IC存储卡系统并没有在社会上大规模使用，真锅对此没有迫切的需求，特别是大陆地区。现在回想起来，张振德承认当时上马POS系统的要求有些超前。
　　在张振德的强烈要求下，功技将他提出的所有需求糅合进了系统。这种简单拼凑的系统十分粗糙，上线后问题不断，极不稳定，进而发展到用比不用更麻烦；而真锅大部分员工也操作不了复杂的系统，大部分功能是摆设。半年后，张振德不得不全部废弃。他说，每套软件在1.5万元人民币以上，加上当时昂贵的硬件，损失就超过百万。
　　真锅这次信息化失败的病根就是需求超前。李农认为，企业信息化是建立在企业需求和软件水平基础上的，是个逐步过程，不能指望一步到位。真锅一开始就看到了信息化的好处，却没有看到实施信息化要循序渐进的规律，奢望一次解决诸多问题，拔苗助长。
忽视差别，南橘北枳
　　随着真锅规模扩大，2001年，应用POS系统的念头在张振德头脑中复活。当时，真锅在台湾和大陆的连锁店分别发展到了80和30多家。张振德说，手工记账、结账以及对账麻烦，而且失误多，也不利于市场分析和管理。
　　有了第一次失败，张振德谨慎了很多，花了1年多时间才选择了软件成熟、实力雄厚的飞雅高科技股份有限公司（以下简称“飞雅”）。当时，飞雅已经为台湾多家餐饮连锁店实施了POS系统，经验丰富。因此，他们很快就为真锅在台湾的分店装上了系统。
　　POS系统在台湾真锅的成功上线极大鼓舞了张振德，他立即把飞雅系统引入真锅大陆店。被胜利鼓舞的张振德再次省略了调查，他没有考察台湾和大陆连锁店的差异，除了要求将繁体字换成简体字，张振德没有提更多的要求。而飞雅也只对软件做简单转换后，就在真锅大陆店上线了。
　　南橘北枳。飞雅系统在大陆的推广问题不断，不但没有带来管理便利，相反产生了新的管理问题，如员工作弊。
　　在没有使用系统的时候，真锅有固定的收银员，员工难以偷拿营业款；在使用POS系统后，每个员工都可以收银，作弊拿钱的事件层出不穷。
　　经过调查，张振德发现系统是先收钱后关账。在消费者习惯索取发票的台湾，因为营业款与发票相对应，这种收费流程不可能预留员工贪污的空间。但在大陆，消费者不把消费发票当回事，容易造成大陆员工收钱后将账注销，贪污营业款。
　　这种流程上的小问题很多，让真锅管理人员烦不胜烦，而台湾飞雅对于真锅大陆分店流程的更改也鞭长莫及，无法及时满足对方要求。
　　最终，张振德无可奈何，赔掉20套系统的预付款，终止了与飞雅的合作，废弃了所有系统。
　　这次，真锅的软件花费有一百多万，硬件更新也有几十万。更严重的，竞争对手星巴克借机进入大陆市场，并迅速抢占了市场，与真锅分庭抗礼。
　　李农认为，企业信息化必须先了解各部门详细的需求，特别是跨地区跨行业的，应根据不同的需求寻找切合的软件，不能理所当然地移植。不对各店的具体需求做具体分析，仅靠拍脑袋就草率移植，信息化的结果必然是可想而知。
POS系统进不了咖啡店
　　在又一次失败后，张振德认为要满足真锅的需要，必须量身定做一套系统。不过，他手下的MIS经理组织的团队几个月没有开发出一点有用软件。在十几万元买了教训之后，张振德决定寻找开发实力强劲的软件公司。
　　2003年，张振德遇到了光宝(上海)信息科技有限公司（以下简称“上海光宝”）。上海光宝告诉张振德自己是台湾光宝集团投资1亿元人民币成立的子公司，决定进军大陆餐饮连锁POS系统行业，愿意与真锅合作，并作出“系统上线不成功不收软件费用”的承诺。
　　张振德知道上海光宝前身是一家做音像连锁店POS系统的软件公司，但是他凭感觉认为对方投资了1亿，实力雄厚，便决定让音像店的POS系统开进真锅，在开发中测试，在测试中开发，尽快弥补真锅POS系统上的不足。此时的张振德忽略了行业差异性。
　　张振德不知道软件开发不但需要决心，更需要丰富的行业经验。季河信息股份有限公司（以下简称“季河”）大中华区总经理苏正贤认为，软件业隔行如隔山……都是POS系统，音像店同咖啡店对POS系统的需求完全不一样。他说，音像店总是顾客拿着商品去结账，系统不用存储顾客消费信息，一次只用记录一个顾客的消费，而咖啡店是先记录客人消费情况再等待结账。两者的流程与规划以及设计目标完全不一样。
　　果然，在使用的过程中，软件仍是问题重重。因为没有整体规划，上海光宝总是头疼治头，脚疼医脚，收银功能不足就补收银功能，后台报表失误就改后台报表。在合作的1年多时间内，上海光宝始终不能提供一套可以实用的软件，反而只能当作简单的收银机。最后，张振德只好再次终止合作，重新启用以前的飞雅系统，让员工“凑合着用用”。张振德说，那一年内，虽然软件没有付费，但是整个真锅一团糟，损失依旧惨重。
　　直到2004年，季河与真锅合作，才最终解决了真锅的POS系统。“历时9年的信息化里，真锅在软件上投入超过500万元，每失败一次就损失一百多万，加上两三百万元的硬件花费，总成本在700万元以上。”张振德一脸沉痛地说。
　　对于真锅的多次失败经历，李农最后总结认为，企业越来越重视信息化，他们不缺决心，但是缺乏对信息化实施的常识。在李农看来，真锅就是这样的典型代表，极度重视信息化，却始终没有详细的信息化策略，对自身需求、软件商资历和软件技术尚不了解就冲动决策，信息化项目靠企业领导人主观决定。
　　“如果在信息化之前，真锅有认真细致的调查，充分了解信息化成功的必要条件，并做好相关准备，结果也许会不一样！”李农说。

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