趋势一：IT和IT管理外包
你或许知道，支持、网络监管、安全和主机代管等IT工作外包，是目前主流的趋势之一。然而，别轻易相信IT管理工作不可能外包的想法。有许多人正不着痕迹地将管理外包的趋势，灌输到企业总裁、首席财务官和/或首席执行官的心中。他们正打着节省成本的旗号，凶恶地试图消灭你。而你该怎么办？
1.) 顺势而为，一切以公司的利益优先。你必须永远为公司着想，如此你将被视
为一个策略性的角色，最后获致外包商难以取代的地位。因为你必须提供价值，为公司创造最佳的利益能让你晋升为伙伴，而非仅是损益表上的一个项目。
2.) 从战术模式进入策略模式。谁才能赢得战争—技术最好的战士，还是策略最
好的战士？拥有最佳策略的战士，将赢得每一次的战争。战术只是整个计划中的某些任务或一小部分，没有计划的执行工作，无法真正获致任何成就。换句话说，策略，是达成一个目标所该作的事情。先把该作的事情做好，你就能维持个人对组织的价值。
趋势二：IT审核
以裁员、降低成本、整合IT并购等名为之的IT审核愈来愈多。这个增长中的趋势没什么不对，但如果你尚未准备好，就会产生问题。你该这么做：
1.) 帮助它，不要对抗它。审核移动公布后的第一件事就是掌握整个计划。不要抱怨，否则上层会认为你只是追求个人利益，或你试图掩饰什么。我共事过的IT经理就有人因为抵抗审核而丢掉工作，即使我劝告他们不要这么做。顺应时势，向审核者证明你已经准备好扮演策略性角色，进而影响他们。
2.) 先预作审核。分享你个人初步检讨的结果，将可影响正式的审核。一得知审核移动，就立刻展开自我检讨。事实上，你还应该根据标准作业程序（SOP）来进行。当完整的审核开始后，你只需交出自己的结果，审核员将对这些成果和你的配合感到满意，让你的上司知道你对公司多有价值。
趋势三：全面裁员
就我今年服务的所有公司，每一家都有某种程度的裁员。你也许无法成功躲过每一次的人员淘汰，但下列提示或有帮助：
1.) 记录你的功绩。每一次你为公司创造了价值，都应该立刻详实记录下来。若你得到其他经理或部门的赞扬，也需要记在当中。当裁员发生时，你便可拿出这份记录，证明放弃你将是一大错误。因此，或许你本就不该被裁员，而是因为你没有记录证明自己的价值。万一你仍不幸被裁，这份记录也可展示给新雇主看。
2.) 在困顿时期扮演策略性角色并协助管理。若你听到裁员的风声，而IT通常是第一个得到消息的部门，应勇敢站出来，成为公司的伙伴并提供建言。帮助管理阶层省钱，身先士卒放弃自己部门的预算，以协助公司整体的运营。
3.) 让自己成为公司的无价之宝。不用说，若你成为组织的珍贵资产，自然不会被列入裁员名单。遵循上述提示，你就能实现这一点。
趋势四：企业并购
1.) 同样的，成为这个过程的伙伴。如同前几项趋势，你必须先发制人，不要等到木已成舟。自愿在转换过程中提供协助。加入转换团队的IT经理人通常会面临新公司的组织重整，重点是展现团队精神，促进整个过程。
2.) 坚持在收购进行前完成IT部门的尽职调查程序。如果你已经是公司的伙伴和领导团队的核心成员，最好由你来建议执行IT领域的正当调查程序。若你尚未建立这种地位，这么做可能有反效果。确定股东了解他们是从IT的观点出发，你提供的信息愈多，转移过程就愈平顺。观感和期望是保持组织对你正面印象的关键，努力经营这两点。
3.) 尽速认识你的新老板。企业并购后的第一件待办事项就是人事调整。我的第一个建议都是认识新老板。与他们建立关系，并分享你对公司在并购后该如何更上层楼的看法。你应该竭尽所能展现你的乐观进取的赢家态度。展现你的价值和态度，你一定会被放在“保留”名单里。
4.) 如果你属于收购的一方，应亲自拜访另一家公司的员工。要记住即使你属于收购的一方，也不保证你一定能保住饭碗。主动了解另一家公司的文化、感受和资源，这将有助你对组织重整提出意见。
5.) 帮助、帮助、帮助！同样地，以任何可能的方式自愿提供协助。
趋势五：IT的策略性角色消失
就在几年前，并非所有公司都具备广泛的IT功能。企业主视IT为赋予他们创新优势的策略工具。现在大家都有IT部门，企业不再视其为一项区别象征。愈多愈多公司将IT看做一种必要之恶或日用品，而非一项策略。那么，IT该如何找回一度崇高的策略优势？
1.) 通过成本精简和营收创造解决方案，改变这种日用品心态。记住，身为IT经理人，你应展现出解决取向的态度。所以尽力而为，走上前要求：IT如何能促进公司的营收？举例来说，IT要如何帮助业务员拨打更多推销电话？（缺省号码等）搜索组织内所有可用的资源。
2.) 走出战术模式，进入策略模式。别再一眛地救火，这是陷入战术模式的症状。规划出一个策略，然后执行。
记住，这些趋势都是危险的，但策略、管理和领导能力将可打破这些趋势，抵销它们的力量。努力强化这三项核心优势，你便可在未来数年轻松飞越上述危险趋势。
文/Joey Smith
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