有经验的CIO不会通过回避目标和预算的描述来回避争论，有争论才有明确的项目范围。只有在项目范围已经明确的情况下，后续工作才是可控的，才有可能得到稳定的过程和期望的结果
刘杰1980年代毕业于某大学计算机系，当时计算机并不流行。毕业后他进了一家公司的信息中心，在老主任手下一干就是十几年。后来，老主任退休，他当上了公司的信息主管，可刘杰却怎么也乐不起来。以前的信息中心就相当于一个技术保障部，只有计算机出问题的时候才会有人想到信息中心。
自从当上信息主管后，刘杰觉得信息中心不能再这样下去。他还认为造成以前清闲的原因是公司对信息化不重视，其实质是企业高层不了解信息化。于是，他向老总坦陈信息化对公司工作的重要意义。
老总看了刘杰的建议觉得很有道理，加上这几年到处都在搞信息化，包括他们的老对手也上了一套系统。老总大笔一挥，批了几百万的资金，成立了项目组，全权交给刘杰负责。
刘杰考虑了公司的具体情况，决定先上马一套财务软件。经过了选型比较，刘杰看中了一家在业界口碑较好的厂商，双方进入了价格协商阶段。谁知道老总看了刘杰交上来的报价，眉头一皱，直接把自己的秘书张秘书派到项目组当助理。
刘杰知道，IT项目被很多人认为是一个资金黑洞，太多的项目延期，预算超支，让IT项目背负了恶名。这次刘杰本来打算精打细算，避免预算超支的。为此他特地跑去采购部门学习了一段时间，学习如何进行谈判。但是现学现卖毕竟不太管用，这次的价钱肯定没让老总满意。调张秘书过来，名义上是助理，实际上是来监督自己，帮老总省钱。
在张秘书的协助下，谈判又重新开始了。张秘书谈判时口若悬河，一下把价钱压低了好几成。刘杰看在眼里，也暗下决心不能再让IT预算超支了。
项目组都是一些年轻人，大家都抱着大干一场的决心投身到项目组来。干劲是不缺了，经验却是不足。在项目的进行过程中，总是会不断添加一些原先没有规划的东西。“反正我们都要花时间和资金，就再增加几样东西吧，这些东西会让我们的项目锦上添花。”大家都是希望把项目进行到最好，花费的也不是很多，刘杰也就没有在意。
直到张秘书拿着这几个月的账单再次来到了项目组，刘杰才意识到自己的预算又超支了。本来是计划周密的项目，这几个月下来平均每个月把自己扩大了20%。不仅消耗了生产力，而且给测试造成了困难，也将项目范围一直扩展到公司真正需要的范围之外。
在张秘书的监督下，刘杰给项目重新作了定义。将需求定义为“必须的需求”、“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”，严格坚守核心功能。并在项目过程中一直不断跟踪，以便将预算保持在控制范围之内。
经过上次的教训，刘杰变得更加小心翼翼了，就怕预算又超支。谁知道没过多久，新问题又来了。在项目进行到一半时，刘杰发现由于在项目开始时没有很好地了解费用和时间表，并且前期的准备工作太过拖沓，导致现在的进度远远落后于时间表。于是，为了按期完成项目，刘杰不得不投入更多的开发人员和测试人员。而这些后来者由于对项目不够熟悉，不能迅速跟上项目组的速度。
面对增长的人员工资和由于项目延期增加的预算，张秘书的脸又一次拉长了。刘杰也很无奈，自己已经很小心了，预算还是超支了。难道IT预算超支就真的难以避免吗？
范围明确避免超支
事实上，有经验的CIO不会通过回避目标和预算的描述来回避争论，有争论才有明确的项目范围。只有在项目范围已经明确的情况下，后续工作才是可控的，才有可能得到稳定的过程和期望的结果。
刘杰经办的项目是一个典型的范围不清造成的预算超支案例。虽然案例主人公直到项目推进了数月之后才意识到项目范围扩大直接导致了费用增加，但由于项目范围问题导致的一系列不可控，是从一开始就存在的。
在这个案例中，公司信息化基础薄弱，CIO力陈信息化工作的意义，从而推动了一次信息化建设，这是一次策略性的成功。我们读到这里常常会大舒一口气，觉得有惊无险，推进了一个重要阶段。如果作为IT经理，完成这样一件事，也会觉得事事顺利，信心满满。
AMT注意到通过这个阶段的关键因素是，CIO强调了信息化的重要性和意义，而外部条件刚好决定了老总对这项工作重要性和意义的基本认同，因此大家的共识点在“重要”和“有意义”上。而对于我们的具体能力能够达到对企业的意义是什么，即一段时间内的目标是什么，并没有提出，更遑论达成共识了。
在这个阶段，老总批下数百万资金希望达到的信息化目标是模糊的，而且是未对外表达的；而CIO拿到这笔预算时认为可以达到的信息化目标也是模糊的，没有办法表达清楚，更无法与老总沟通。因此CIO在这一阶段可能没有看到任何争论，结果却完全有可能是南辕北辙。
这一阶段的正确做法是，CIO在顺利达成关于信息化意义共识的时候，不要因为害怕争论而放弃提出当前的困难及应该妥协的暂时目标：如果总经理已经给出了项目预算，也应该在与外部供应商接触之前，在内部明确预算覆盖的所有项目的整体目标，划分出无法同时达成的目标，形成多个项目，从而大致掌握每个项目可以动用的预算范围；如果预算低于市场价格，则需要考虑与总经理沟通降低项目期望，或者提高预算。如果不能立即提高预算，也应该框定可能追加预算的范围，并预留空间。
明确实施范围和阶段目标
CIO不能够控制软件购买价格，而造成总经理不满，从一个方面看是个人谈判能力的问题，从另一方面看也是目标范围不明所造成。
正因为在软件选型开始之前没有就信息化目标与预算的匹配关系达成一致，在这一阶段选型就没有标准可言。而如果信息化目标是清晰的，这一阶段在软件上可以投入的预算也是明确的，则CIO就具有了三种选择：
1.可以根据判断自行选择价格合适的软件；2.请公司采购人员或具有商务谈判经验的人员参与软件采购过程；3.将价格与预算不符问题直接向总经理分析寻求决策调整的支持。
在上一阶段没有能够就目标达成共识，并且没有对预算进行分配细化的情况下，这一阶段的正确做法应该是：在与软件商接触的过程中，明确实施范围和阶段目标。
这里需要注意的是，在这种情况下，明确范围和目标不应该是与单一厂商商谈的结果。在权衡各供应商提出的范围目标后，CIO即应描述清楚自己期望达到的阶段目标、实施范围和实施重点。在自己不具备商务谈判的经验时，把目标、范围和重点交待给这方面具有专长的人员，让他们在这一框架内争取最合适的价格。
别让范围不清拖延到下一阶段
AMT注意到，在这个案例中，虽然张秘书争取到了与总经理期望值符合的软件价格，但就下一阶段发生的问题来看，在谈判阶段可能牺牲了一些关键服务，从而造成在后续工作中不得不追加支出。
在谈判阶段，CIO不仅没有与供应商就价格和服务进行充分争取，也没有与总经理派下来的张秘书进一步就阶段目标和预算进行讨论。虽然在这一阶段避免了正面争论，也让范围不清的问题继续拖延到了下一个阶段。
在后面一段项目扩容和项目超时中，我们看到的，都只是范围不清造成难以控制的结果。在这两个阶段中，我们看到CIO所采取的一些弥补行动，如对需求进行分级，追加人员投入等等，都是对前一阶段项目应该明确却没有明确的目标、范围正式进行描述和补充。所以虽然表面上问题体现在后半段，但它的产生远在项目开始之前。任何在结束时抱怨超出范围的项目，范围本身必未被描述清晰，并达成共识。
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