和IT 武装到牙齿的美系企业相比，日系企业的信息系统显得有些零敲碎打，表象背后其实是两种不同的企业文化力在发生作用。
对于还没有正式发布的IT 产品，你敢用吗？美国强生集团制药部北亚区CIO 冯太川就用了。当SAP 的平台产品NetWeaver还没有正式发布之前，冯太川就已经在西安杨森开始实施这个产品。做了10 年的CIO，冯太川对新技术一直保持着这样的热衷。对于这样的“激进”，不少CIO 并不敢效仿，他们更倾向于采用成熟产品和技术。甚至，有些CIO的做法更加“保守”，比如广州本田汽车公司信息部门1998年购买PC机时，就要求供应商把预装的操作系统从最新版的Windows98 换成Windows95，因为Windows98 的可靠性没有经过时间检验，而Windows95 已经用了3 年”。
“可要可不要的（应用）不要，可做可不做的（系统）不做”，这是广本IT 应用的基本原则，因此在广本企管部IT 科副科长张京生的眼里，最“先进”的IT应用不是采用“最新”IT技术或产品的应用，而是“用最低成本做出最好效果的应用”。
造成这种“激进”与“保守”的原因也许有很多，但是不同企业文化的作用力应该是其中不可忽视的重要因素。冯太川所服务的西安杨森是一个洋溢着美国文化的合资企业，而张京生所在的广本，则是一个传承了本田文化的中日合资企业。在美系企业中，提倡人的自由并鼓励创新，而日系企业则更强调成本控制和员工带有主动性的执行力。因此，对于价格相对较贵、成熟性逊色一筹的新技术，不仅是广本，其他企业也都不会轻易使用。
不同企业文化对信息化造成差别，不仅表现对待新技术的态度上。日本企业由于多采用终身雇佣制，员工对企业的忠诚度很高，因此这些企业倾向于依靠人的主动性，用人工来传递工作流程。然而美系企业则不同，他们的员工加入企业或离开有时像走马灯一样，且员工满脑子里充满了自由意识，因此企业只有依靠不带任何感情的IT系统，才能保证流程被连续而准确无误地执行，所以在很多美系企业中，能用机器做的事绝对不用人。日本企业则正好相反，因此它们很少有美资企业那样大而全的集成信息系统。被全球企业广泛接受的丰田拉动生产需求的看板管理模式，在没有信息系统时，也曾被丰田人演绎得非常成功，至今一些日系企业仍然觉得手工看板非常方便。
在信息化的应用之处，大部分日系企业都聚焦在那些“离了IT就做不了”的业务实现上。如广本向零配件供应商发订单的业务，最初是手工操作，1 个月发1 次，订单的打印、分检、邮寄、确认需要1周；而当随着生产量增大，订单需要1 周发1 次时，手工方式就跟不上生产节拍了。于是，将订单发送业务信息化，成为广本不得不实施的IT 应用。于是，张京生和他的同事们开发出了1个“今天发订单、第二天早上所有供应商都能确认收到”的信息系统。
在广本，除了这些被当作“生产工具”的IT应用外，那些辅助办公并且提高不了多少工作效率的“辅助应用”，即使张京生不拒绝，在他的老板那里也很难通过。因此，张京生早已养成了一个习惯——每次提出项目申请前，总要反复问自己“这是不是不得不做的项目？”“在这个项目上，不得不花的钱是多少？”
事实上，像张京生这样浸泡在成本、效率、效果等日本管理文化中的IT 管理者很多。与广本类似，一汽丰田、长安铃木等有着日本血脉的企业信息化应用也都只覆盖在生产、物流和渠道等层面。长安铃木电脑系系长董斌说，在信息系统选型时，他们就强调不要把面铺得太广、不追求大而全，只解决生产中非常迫切的需求。长安铃木信息化建设的承担者，也就是董斌和他的三四位同事，与很多企业动辄几十甚至上百人的信息化队伍相比，形成了鲜明对照。
日系企业和美系企业不同的企业文化，不仅导致了它们不同的信息化应用模式，也由此形成了不同的信息化投规模。上海通用建立的涵盖营销、生产计划、采购、物流、生产、销售、财务等领域集成的企业整体价值链系统，投入了数亿元人民币，西安杨森仅一个ERP 项目也投入了几千万元人民币，然而长安铃木的ERP项目，预算投入仅有800 万元。
由于企业文化不同，规模和投入出入也甚大，因此不少日系企业的信息化形成了张京生所说状态——“我们的系统人家用不了，而那些大系统我们也不愿意用，我们不愿意花钱买那些没用的功能。”
不过，近些年日本企业的管理文化在一些行业悄然开始变化，这种变化也导致了其信息化应用观念和思路的改变。2001年夏天，松下废止了终身雇佣制，并随后取消了一直让松下员工引以为豪的企业福利奖金。这些变革策略显然在一定程度上伤害了员工的感情，并由此降低了员工的忠诚度和执行力。在这种状态下，继续像传统日本企业那样，过分依赖员工的执行力就很不现实了。于是，在接踵而来的企业改革中，松下把信息化的作用提到了很高的位置——“没有IT的改革，就没有经营改革”。松下的整体战略要求产品要做到比竞争对手更好、更快，因此松下的CIO被董事会要求以整体而系统化的信息化平台“支持更合理、响应速度更快的管理架构”。
当松下由于管理文化上的改变而将原来的事业部制改为矩阵式，且利用IT技术进行经营管理创新时，外界评价它更像欧美企业的管理风格了。在这个过程中，它的信息部门地位也在逐渐提高，从一般日企里的“业务支持者”转变为业务改革创新者。在松下的各分支机构中，像SAP 的ERP 这样大型、集成、覆盖业务面广泛的信息系统逐渐开始被应用。“以前，通过人一朝一朝传下去的经验、知识等，我们现在要把它固化到信息系统里了。”松下万宝（广州）压缩机公司情报系统中心所所长温段平说，“而且我们还会沿着业务的纵向和横向，不断进行精细化IT 应用。”
不过，张京生却认为，“在可以预见的未来，像SAP这样的大型套装软件，我们公司是不会上的。”当然，他做这个预测的前提是，广本的管理文化不会改变。
IT经理世界 朱琼
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