联想集团(Lenovo Group Ltd.)的首席执行长比尔•阿梅里奥(Bill Amelio)胸怀大志。这位中国最大电脑公司的美国当家人明年的目标是：在美国提高联想集团品牌的知名度，抢占重要的新兴市场以及在乒乓球上击败公司的董事长杨元庆。
阿梅里奥不到一年前辞去了在戴尔公司(Dell Inc.)亚洲业务负责人的职务，加盟联想集团担任现职。在2004年斥资12.5亿美元收购了国际商业机器公司(International Business Machines Corp., IBM)的个人电脑业务之后，联想集团已经成为按市场份额计全球第三大电脑公司。
这位不知道怎么用普通话表达“jet lag”（时差）的联想集团首席执行长整天在全球各地飞来飞去，他的任务是让联想集团从IBM的影子下走出来，并且将它打造成一家和主要竞争对手惠普公司(Hewlett-Packard Co.)以及戴尔公司拥有同样品牌影响力的行业巨头。按市场份额计，惠普及戴尔分别是全球第一大及第二大电脑公司。现年48岁的阿梅里奥在这一年中取得的成绩有：对原IBM个人电脑业务进行了耗资1亿美元的重组，以使这部分业务向扭亏为盈迈进；将联想的市场触角从商业市场延伸到消费者客户；以及请巴西足球明星罗纳尔迪尼奥(Ronaldinho)等运动员在旨在提高联想知名度的广告宣传活动中代言联想集团的产品。
在联想集团工作的第一年，阿梅里奥颇令他的前雇主戴尔公司感到头疼。他自8月以来从戴尔公司“挖走”五位高层管理人员，其中包括供应链管理专家格里•史密斯(Gerry Smith)，这个领域一直是联想集团的软肋、但却是戴尔公司的强项。
不过，他在联想掌印期间也碰到不少棘手的事情：如美国的反华情绪以及联想笔记本在洛杉矶国际机场着火后大规模的电池召回等。今年早些时候，美国国会议员表达了对联邦政府与联想集团的数项合同可能产生安全隐患的担忧，他们说对政府从一家中国公司购买电脑感到担心。此外，阿梅里奥还要应对紧随联想集团之后的宏碁股份有限公司(Acer Inc.)迎头赶上的威胁。这家总部设在台湾的电脑公司是全球第四大个人电脑厂商，它的发展速度极为迅速。
联想集团第三季度的业绩报告表明还有很多工作摆在阿梅里奥的面前。公司在美国的市场份额减少，净利润较上年同期下降了16%。
上周在香港作短暂停留时，阿梅里奥向《华尔街日报》讲述了跨文化管理以及与戴尔公司的竞争。谈话内容节选如下。
《华尔街日报》（以下简称WSJ）：你还把联想集团看作一家中国公司吗？
阿梅里奥：我们是一家全球性公司。事实上，我们的总部在北京、香港、新加坡、（北卡罗来纳州）罗利以及巴黎之间轮换。我前往这些地方去办公，而不是让大家来我所在的地方。有时候，我觉得自己像一个吉普赛人，背着旅行包到处跑。
WSJ：你缓解时差的方法是什么？
阿梅里奥：下飞机后去健身。你会感到充满能量。这个方法像魔法一样有效。
WSJ：公司的美国团队和中国团队之间因文化差异会产生什么样的问题？
阿梅里奥：每天都会有些事情。对双方来讲，他们必须信任对方，理解对方的用意是好的，即使他们的言语可能没有正确地传递出来。
在美国及欧洲，我们有一些十分坚持己见的高层管理人员，他们喜欢让所有的人都了解自己的想法。中国的团队往往倾听的更多，而且他们经过深思熟虑后才会表达自己的观点。美国及欧洲的同事要明白，如果中国同事没有说话只是在点头，这并不一定意味他们表示同意。同时，我们也开展了一个项目，向中国团队传授如何更好地处理不同意见的管理技巧。
另外，中国的团队往往会非常、非常周到－－不过有时候，当你要落实某些事情的时候，简练也是十分重要的。
有时通过大家都感兴趣的事情把整个团队召集在一起是件非常棒的事情。上周，我们举行了一个活动，请到了1992年奥运会乒乓球冠军，并且让他和我们的高层管理人员进行比赛。我们的董事长（在公司里）是常胜将军。
WSJ：你的普通话怎么样？
阿梅里奥：我会说“你好”和“谢谢”。在一定时间，我会参加一个“沉浸式”中文学习项目。
WSJ：今年早些时候，美国国会议员提出中国政府持有联想集团27%的股份，他们对此表示担忧。之后美国国务院称，它不再使用联想集团的电脑来进行机密工作。这样的担忧有道理吗？
阿梅里奥：美国政府使用联想集团的产品没有任何风险，没有秘密的监视活动、没有间谍芯片，联想的产品与此类活动根本不沾边。不过，事实上，这个问题很不幸地被纳入了与中国相关的政治问题中。
WSJ：外界有很多传闻说联想集团正在致力于生产售价仅为100美元的个人电脑。这背后有什么故事吗？
阿梅里奥：我们还没有开始做，但我们与微软(Microsoft)以及英特尔(Intel)在印度及中国共同宣布了一个项目，它可以使人们花100-150美元就能使用一台个人电脑了。这个策略是这样的：我们推出一款功能全面的个人电脑，并将它的成本降低一半。然后，银行和消费者各承担一半的费用。消费者再购买电脑卡”，就象购买电话卡一样。比如，他们可以购买使用10小时电脑的卡。经过一段时间，消费者基本上通过购买“电脑卡”就可以从银行购回这台电脑。这为那些根本不可能买得起电脑的人打开拥有电脑的大门。
WSJ：联想集团在世界各地的营销策略有什么不同吗？
阿梅里奥：在印度，我们和宝莱坞(Bollywood)的演员合作，并在一些比赛型节目中摆放联想的主打产品。在美国以外的国家和地区，足球非常流行，因此我们请了罗纳尔迪尼奥来为我们作广告。在美国，我们和美国国家篮球协会(NBA)进行合作。在全球各地具有广泛吸引力的奥运会是我们的另一个渠道。我们还在博客上安排了一些有趣的内容－－你可以看看我们公司的网站Lenovoblogs.com上名为Design Matters的博客。
WSJ：对下一代联想/IBM ThinkPad你们会有什么创新？
阿梅里奥：集成指纹识别器。如果你有30个不同的密码，它们都被储存在与指纹识别器相关的硬件中，你不必把它们全都记住。
我们希望从其他行业获取一些点子，并把它们应用到我们的电脑中。以汽车车身周围的防滚架为例，当发生车祸的时候，它可以保护乘客。我们在ThinkPad的液晶显示器(LCD)周围也安装了保护架。这样，当电脑不小心被跌落的时候，它的屏幕或许不致受损。
WSJ：联想集团上个季度在美国的市场份额下降了。这方面今后你们有什么计划？
阿梅里奥：美国市场的问题是这样的：过去，我们一直在大型企业领域发展业务。但是这部分市场上季度出现了萎缩，导致电脑厂商在定价上采取了激进做法。联想的问题是，我们以前从未进入以中小型企业及个人客户为目标群体的领域。随着我们在这方面强化业务，我们会收复失地。
我们还要把在全球的供应链作得像在中国市场这么高效，还要让联想品牌在中国以外地区像在中国一样家喻户晓。
WSJ：随着中国及印度等新兴市场涌现出数十亿的潜在电脑用户，美国市场还很重要吗？
阿梅里奥：如果你仔细研究一下美国市场的规模，你就很难说它不重要。但是新兴市场是我们成功的关键。联想集团在中国已获得了重要的市场地位，我们正在把这种模式移植到印度，并且我们会在很多新兴市场这样运作，不管是在巴西还是俄罗斯。
WSJ：你曾说过，美国公司进入全球市场的时候，通常都会运用“殖民式的方法。”联想的策略有什么不同吗？
阿梅里奥：（采用殖民式方法，）企业会安排办事得力的管理人士外派到亚洲。然后由他们在当地招聘人才。这种做法的缺点是，招聘的过程中管理人员往往会通过自己所讲的语言来筛选人才，他们不一定能招到最棒的人。如果用英语来面试的话，你很难发现有才能的人。
在加入联想之前的工作中，我发现在中国找到中层管理人员是件非常困难的事情。我进入联想后了解到，事实上中国有很多人才，但是很多优秀的人员未必都能讲一口流利的英语。联想在招聘新人时不将英语作为筛选条件已经有好几年了，这也意味着我们在中国有充足的人才储备。现在，我们正在培训中层管理人员，提高他们的英语水平。
WSJ：戴尔最近下调价格的举动对联想有什么影响？
阿梅里奥：这是我们常常碰到的问题。在这个行业中，如果你回溯到26年前，那时候平均降价速度是每年30%。我们所处的就是这样一个充满变化的行业，只有接受这一点的企业才能做得好。
不过，我们有IBM ThinkPad这个品牌，它在市场上被明确定位为充满创新的高端产品，这是件非常好的事情。人们愿意为它的创新特性多付钱。
WSJ：现在在全球个人电脑厂商中排第四的宏碁增长速度比联想快，而且它的总裁宣称要在明年底之前超过联想、取代联想排名第三的位置。你感到他们的威胁大吗？
阿梅里奥：我对每个竞争对手的威胁都感到担心。但是随着我们进入新的市场，我们的路线会发生变化。在中国及印度以外的任何国家和地区，联想从未向个人客户及小企业出售过电脑。在某些市场，这部分客户的比重在50%以上。一旦我们进入这块市场，竞争格局就会改变。
WSJ：你工作之余喜欢做些什么？
阿梅里奥：我喜欢在新加坡呆着，我的家人住在那里。我不打高尔夫球也不喜欢其他活动，所以当我在家的时候，我就和家人在一起。我和妻子有四个孩子，他们最小的只有21个月大，最大的18岁了。另外还有两个柬埔寨女孩子和我们住在一起，她们在新加坡上六年级。她们以前在我和我妻子在柬埔寨创办的学校。
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