中国ERP第一案，一塌糊涂！
中国ERP第一案，一塌糊涂！
“现在很多企业或多或少都有一些系统和IT项目，但是，这其中有30%～45%在完成前就失败了，而且失败的项目还都是管理层所看重的关键项目。再有就是一半以上的项目都超出预算和进度200%甚至更多。……在一项调查中，超过60%的企业经理认为，他们已经错误地应用了购买的软件包，并且只有极少有收益甚至是没有收益。当失败发生时，直接的损失不用说了，在业务上的总的间接损失要多得多。”
美国加州大学信息系统教授贝内特得出的以上结论，真是触目惊心。然而在事先，我们又经常无法预见，一个技术项目的实施过程中，到底会存在哪些问题……直到最近媒体披露了“中国ERP第一案”。为了让读者一目了然，记者针对此案制作了以下表格。
案件时间表显示，联想承诺项目进度为一年，但到2000年7月的最后失败，可以看出实际进度为2年零4个月，而此案件的诉讼时间竟长达1年零2个月。原因是此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字。这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。
联想集成的三大败笔
那么，企业信息化的项目管理该如何实施？拥有“世界第一ERP”美誉的德国SAP公司依靠其30多年的成功实践，无疑有助于我们洞悉其中的奥妙。为此，记者专访了SAP大中华区执行副总裁黄骁俭。
面对记者的困惑，黄骁俭一脸轻松：“这样的事在我们业内已是见怪不怪了，比这更大的失败都有，只是你们不知道而已。从整个事件来看，从用户的购买、选型，以及合同的签定，到后面的实施控制，大家都是没有经验的。比较专业的做法是，用户在购买前就应该知道自己到底需要什么样的东西。为此，用户必须要请专业的公司或专家帮助你分析需求。从我看到的报道来看，至少三露厂没有很认真地做过这样的事情。”
那么，联想集成是不是应该有义务帮助用户分析需求？“理论上讲是这样的，但是联想只是代理商。如果请厂商做分析的话，他往往从自己的产品角度去分析你，把你引导到他现有的模式中去，这对客户是不公正的。而请第三方专门机构协助分析，就可以减少一些风险。这个项目实际一开始就给自己埋下了隐患。进而，实施方联想集成又犯了一系列错误。
“首先，他们刚刚开始做这类项目时，不是很专业，也不是很懂。为了卖掉产品，他们做了过度的承诺。比如他的后期服务，花6万元就去承诺长期的软件升级、24小时服务，没有哪个公司是能做到这一点的。第二，我感觉联想集成是吃了MOVEX的亏，他们并没有很好地对MOVEX产品进行非常深入的了解。第三，他们选择MOVEX做合作伙伴就是一个错误。在当时来讲，MOVEX在中国没有任何一个支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。这种情况下，用他们的产品要想很有效地接近中国企业的需求，肯定会有问题。”
按理说，联想不应该出现这么低级的错误吧。黄骁俭指出：联想真正转向做服务，也就是这两年的事情。当时联想处于高速发展阶段，它可能对管理软件的概念并不是很清晰，因为联想自身是做硬件系统集成的，人员可能也更多是做纯粹技术系统集成的。因此，他们没有想到做管理软件不是技术上的工程，而是一项复杂的管理工程，更多的应该是管理专家帮助企业去做这种实施的工作，而不是一些计算机人员。
技术，项目失败的替罪羊
技术，项目失败的替罪羊
黄骁俭进一步认为：“从MOVEX的角度看，我觉得‘汉化不彻底’只是表面问题。问题是，像三露厂这样非常有特点的中国企业要清楚：你上这个系统的目的是什么？这绝不是简单地把一些手工的工作搬到电脑里去。如果目的真这么简单，就不必买国外的软件。我估计三露厂主要还是想利用国外软件引起管理模式上的重大变革。因此，汉化不汉化，只是一个技术问题。更深层次的原因是这个软件代表的管理思想是三露厂没办法接受的，比如它的财务管理系统和中国的财务要求有很大的差距。也就是说，本质是软件供应方本身没有做到本地化。而项目出现危机后，它只是做技术弥补的话，就很难改变这个局面。
“软件本身从技术角度来讲，永远都是可解决的，包括MOVX这种产品从技术角度也是可以解决的。那为什么技术人员没解决问题？是因为这个技术解决方案和三露厂的管理要求是截然不同的东西。软件本身不可能失败，你想让我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是这个软件本身所遵循的一种规律被破坏的话，它就回天无力了。我感到媒体讲了很多三露厂ERP失败的原因，都没有抓到实质。”
SAP的项目实施，步步为营
在这个失败案例中，200万元的损失与补偿，其实都无法平息各方的内心哀叹与失望，更无法消除人们对中国乃至全球技术项目管理水平的质疑。如此，我们自然会饶有兴趣地回过头来深入地研究一下SAP，这个信息化“老手”在技术项目管理上的绝招。
SAP专门有三四张光盘以介绍它的ASAP的快速实施法。
第一阶段：项目准备。SAP首先和用户在售前共同讨论、共同制定项目实施目标，这个目标要求能量化、比较明确。在项目前期会花很多时间，和客户共同做用户需求分析，分析客户现有的企业经营状况和现有的管理模式，分析如果要改进的话，将改进到什么样的程度，这是SAP必须要做的一件事。在这个阶段，往往会有第三方机构加入到这个项目的定位中来。
同时，要确定项目组织结构及成员，制定实施计划和标准，准备并安排各方面资源。SAP软件有很多模块，所以在目标达成共识后，在产品采购过程时，SAP会和客户共同制定整个的实施方案，他们也要考虑客户逐渐投入的过程，不会让你一下子花很多钱来买他的产品。
第二阶段：业务流程蓝本设计。期间要进行项目小组初级及中级培训，项目目标明细化，确定基本系统的范围，确定项目的详细实施计划，业务需求的确认，企业组织结构及业务流程的确定。
第三阶段：业务蓝图实现。这个阶段的目的是逐步实现业务蓝图，进行完整的系统测试，获得用户对系统的确认。主要任务要对项目小组进行高级培训，开发数据转换程序，开发应用接口程序，开发外挂或扩展程序，进行报表定义、格式定义、权限定义及管理，归档定义及管理系统集成测试，制作用户手册及用户培训资料。
第四阶段：投入运行准备。此阶段的目的是要完成系统上线的准备，以保证系统正确运转，同时要解决剩余问题。主要任务是进行用户培训、系统管理、正式运行技术环境的安装及测试，制定明细运行计划，制定系统切换计划，制定系统运行、支持计划。
第五阶段：系统投入运行及支持。正确移交系统，保证系统正常运转。主要任务是提供用户支持，确认正式业务流程的正确性，优化系统的使用，后续培训，制定后续长期计划，系统升级，系统日常维护，项目回顾。
NO！道不同不相为谋
当然，除了严谨而科学的项目管理流程外，在一个系统项目上马之前，客户是否对这个项目的深层意义有全面深刻认识，是项目成功的关键前提。作为一个优秀的企业，面对不同的客户时，一定要懂得去拒绝那些并不是真正意义上的客户。从拒绝客户中学习预先的问题管理，将后期可能发生的纠纷、风险降到最低，这是一种大公司必须具备的能力和品质。
因此，我们也不难知道，其实SAP也有距绝客户的时候。SAP软件代表的是一种管理思想，如果你不能接受这个思想，就不可能达成共识。黄骁俭语气坚决地说：“SAP软件绝不会模拟一个现有的管理模式和业务流程。”很多项目在投标的过程中，如果他们发现这个客户制定的目标和SAP有较大差异的话，他们就会退出竞标。
黄骁俭说：“首先我们提倡一体化的管理，不会简单地为一两个部门去实现信息化。ERP的核心思想就是要进行信息集成、共享、要以流程为单位来运作。有些客户，甚至很多大企业都说，你只要给他解决一个仓库管理或者你只要给他解决销售管理，这不是我们要做的，我们卖的是企业产品，而不是部门产品。这说明企业在确定一个项目时，它并不明白它要达到一个什么样的目标，它对ERP的含义并没有深刻的了解。如果只把ERP当成一个软件产品来做的话，而不是一个管理改革的过程，注定要失败。
“我们一直认为：客户对ERP的投入不是一个短期投入，它是一个长期的投入。你要做信息化就等于是上了‘贼船’，你可能在此后每年都会有不小的投入。在国外有个定律，企业至少要拿出总销售收入的6%做信息化的长期投入，中国企业很少有这样的概念。不这样，就很难保证这个项目会长期发生效益。为什么后期我们要维护？因为管理本身不是一成不变的。有些公司总想投入很少产出很多，这种情况我们也会退出。”
三露厂的叹息，联想的忧郁，和MOVX的无奈，都正在成为过去。但事情远没有结束。
由于市场交换的复杂性日益增大、IT业的迅猛发展，使得企业管理和业务从来没有像现在这样依赖于技术，虽然信息化历程中潜伏着巨大风险，但我们没有理由因此而拒绝信息化的潮流，因此对信息化敬而远之。我们现在所能做的是：尽量多地研究失败，吸取教训，并能从失败中找出一些实质原因。
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