技术，项目失败的替罪羊
技术，项目失败的替罪羊
黄骁俭进一步认为：“从MOVEX的角度看，我觉得‘汉化不彻底’只是表面问题。问题是，像三露厂这样非常有特点的中国企业要清楚：你上这个系统的目的是什么？这绝不是简单地把一些手工的工作搬到电脑里去。如果目的真这么简单，就不必买国外的软件。我估计三露厂主要还是想利用国外软件引起管理模式上的重大变革。因此，汉化不汉化，只是一个技术问题。更深层次的原因是这个软件代表的管理思想是三露厂没办法接受的，比如它的财务管理系统和中国的财务要求有很大的差距。也就是说，本质是软件供应方本身没有做到本地化。而项目出现危机后，它只是做技术弥补的话，就很难改变这个局面。
“软件本身从技术角度来讲，永远都是可解决的，包括MOVX这种产品从技术角度也是可以解决的。那为什么技术人员没解决问题？是因为这个技术解决方案和三露厂的管理要求是截然不同的东西。软件本身不可能失败，你想让我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是这个软件本身所遵循的一种规律被破坏的话，它就回天无力了。我感到媒体讲了很多三露厂ERP失败的原因，都没有抓到实质。”
SAP的项目实施，步步为营
在这个失败案例中，200万元的损失与补偿，其实都无法平息各方的内心哀叹与失望，更无法消除人们对中国乃至全球技术项目管理水平的质疑。如此，我们自然会饶有兴趣地回过头来深入地研究一下SAP，这个信息化“老手”在技术项目管理上的绝招。
SAP专门有三四张光盘以介绍它的ASAP的快速实施法。
第一阶段：项目准备。SAP首先和用户在售前共同讨论、共同制定项目实施目标，这个目标要求能量化、比较明确。在项目前期会花很多时间，和客户共同做用户需求分析，分析客户现有的企业经营状况和现有的管理模式，分析如果要改进的话，将改进到什么样的程度，这是SAP必须要做的一件事。在这个阶段，往往会有第三方机构加入到这个项目的定位中来。
同时，要确定项目组织结构及成员，制定实施计划和标准，准备并安排各方面资源。SAP软件有很多模块，所以在目标达成共识后，在产品采购过程时，SAP会和客户共同制定整个的实施方案，他们也要考虑客户逐渐投入的过程，不会让你一下子花很多钱来买他的产品。
第二阶段：业务流程蓝本设计。期间要进行项目小组初级及中级培训，项目目标明细化，确定基本系统的范围，确定项目的详细实施计划，业务需求的确认，企业组织结构及业务流程的确定。
第三阶段：业务蓝图实现。这个阶段的目的是逐步实现业务蓝图，进行完整的系统测试，获得用户对系统的确认。主要任务要对项目小组进行高级培训，开发数据转换程序，开发应用接口程序，开发外挂或扩展程序，进行报表定义、格式定义、权限定义及管理，归档定义及管理系统集成测试，制作用户手册及用户培训资料。
第四阶段：投入运行准备。此阶段的目的是要完成系统上线的准备，以保证系统正确运转，同时要解决剩余问题。主要任务是进行用户培训、系统管理、正式运行技术环境的安装及测试，制定明细运行计划，制定系统切换计划，制定系统运行、支持计划。
第五阶段：系统投入运行及支持。正确移交系统，保证系统正常运转。主要任务是提供用户支持，确认正式业务流程的正确性，优化系统的使用，后续培训，制定后续长期计划，系统升级，系统日常维护，项目回顾。
NO！道不同不相为谋
当然，除了严谨而科学的项目管理流程外，在一个系统项目上马之前，客户是否对这个项目的深层意义有全面深刻认识，是项目成功的关键前提。作为一个优秀的企业，面对不同的客户时，一定要懂得去拒绝那些并不是真正意义上的客户。从拒绝客户中学习预先的问题管理，将后期可能发生的纠纷、风险降到最低，这是一种大公司必须具备的能力和品质。
因此，我们也不难知道，其实SAP也有距绝客户的时候。SAP软件代表的是一种管理思想，如果你不能接受这个思想，就不可能达成共识。黄骁俭语气坚决地说：“SAP软件绝不会模拟一个现有的管理模式和业务流程。”很多项目在投标的过程中，如果他们发现这个客户制定的目标和SAP有较大差异的话，他们就会退出竞标。
黄骁俭说：“首先我们提倡一体化的管理，不会简单地为一两个部门去实现信息化。ERP的核心思想就是要进行信息集成、共享、要以流程为单位来运作。有些客户，甚至很多大企业都说，你只要给他解决一个仓库管理或者你只要给他解决销售管理，这不是我们要做的，我们卖的是企业产品，而不是部门产品。这说明企业在确定一个项目时，它并不明白它要达到一个什么样的目标，它对ERP的含义并没有深刻的了解。如果只把ERP当成一个软件产品来做的话，而不是一个管理改革的过程，注定要失败。
“我们一直认为：客户对ERP的投入不是一个短期投入，它是一个长期的投入。你要做信息化就等于是上了‘贼船’，你可能在此后每年都会有不小的投入。在国外有个定律，企业至少要拿出总销售收入的6%做信息化的长期投入，中国企业很少有这样的概念。不这样，就很难保证这个项目会长期发生效益。为什么后期我们要维护？因为管理本身不是一成不变的。有些公司总想投入很少产出很多，这种情况我们也会退出。”
三露厂的叹息，联想的忧郁，和MOVX的无奈，都正在成为过去。但事情远没有结束。
由于市场交换的复杂性日益增大、IT业的迅猛发展，使得企业管理和业务从来没有像现在这样依赖于技术，虽然信息化历程中潜伏着巨大风险，但我们没有理由因此而拒绝信息化的潮流，因此对信息化敬而远之。我们现在所能做的是：尽量多地研究失败，吸取教训，并能从失败中找出一些实质原因。
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