案例一:
主角:深圳某纯外资企业
结果:成功
该企业年产值约为人民币2亿，全球40%的品牌计算机开关由该企业生产，由于处于全球同行业竞争的压力下，所以该企业在成本核算上精确到了“分”的概念。
在人员构成上，该企业委派总经理助理为项目总负责人，这位总经理助理自企业创办之始，就一直在该企业里，论资历排在第二位。平时基本不在实施现场，但是在项目最紧张的阶段，他总会出现在实施现场，喝喝茶，偶尔聊聊天，在紧张的气氛里偶尔松弛下大家的神经。但是一旦各部门在BPR问题上发生纷争，而项目经理又一时无法决定的情况下，该总经理助理一定会马上站出来，拍板决策!这方面充分的体现了“实施ERP项目实际上一把手工程”。
企业方的ERP项目经理，在该企业也工作多年，是专职的信息部主任，不仅其本人的职务权限有权利决策某些流程的操作，而且因为其家世的背景，也使得所做出的决策在某种程度上可以得到足够的重视和执行。他除了要参与每一次BPR会议之外，还要充分理解流程设计的思想，知道之所以如此设计流程的原因;还要学习复杂的某些ERP操作;还要组织相关人员参与会议等。
因为该企业在大陆有三个分厂，所以在实施阶段，还有3位该企业的ERP专员，同时参与。他们的工作就是认真学习各项复杂的操作，可以不太理解流程，但是必须熟练掌握，并且全部掌握ERP软件操作技能，将来作为种子，培训其他分厂的相关员工。
在ERP实施力度上，有专门的制度去控制，并且坚决执行。曾经有操作员在培训过程中因为觉得无聊而在计算机机箱上画圆圈，其下场是当场被开除;每天培训的内容巨大，且不容易理解，曾经也有该企业的员工因为基础问题(专业英语词汇没有掌握——本来就很难)而委屈的哭，但是也没有办法，还是得认真的学和掌握。
在敬业精神上，该企业的各员工做得非常认真。每次BPR会议都需要财务相关人员参与，目的是从财务的角度去考虑:那样的流程是否符合相关法律决策、财务原则和企业利益。企业的会计科目表充分地体现了企业内部记帐的原则，也只有主办会计才可以理解设立每一个明细科目的目的。当时该企业的主办会计已经身怀6个月的身孕，但是为了参加每一次重要的会议，都会掐着点计算飞机到达深圳的时间。
该企业所使用的ERP软件是当时全球排名前20位的软件，功能上非常全面。软件供应商委派大陆的代理公司进行实施服务。当时的合同是每位顾问3000RMB/天。
这样的实施成本压力下，使得该企业对实施顾问要求非常严格。曾经有初到实施现场的ERP实施顾问被指责“别人可以说不知道，但是你不可以!”，为此软件供应商业派出了4位各方面都很全面的ERP实施顾问抵达实施现场。这样就有了优秀的实施计划与方案，也保证了效率。
该企业自身比较庞大，而且流程很复杂，整个ERP实施项目持续了2年，第一年物流上线并稳定，第二年财务上线并年终关帐。ERP项目实施很成功。
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