如果长期担任IT管理职务，你可能不得不与无法完成任务、绩效低于实际能力、态度不端正的员工打交道，这是一件很困难的任务。但是，你仍然需要去与绩效较差的员工面对面地沟通，纠正他们的缺点或者解雇他们。如果你所在的企业正在裁员，最好的方法就是将一些不受欢迎的人“请走”；但当经济复苏时，精减掉部分员工的CIO需要做好投入新项目的准备。
最近几年，许多企业都采用了“强制排名”这种管理方法，强迫管理者为其下属打分，得分最低的员工会被要求改进，严重的则会被淘汰。当然，这种做法存在颇多争议，因为它迫使经理做出一些有关下属的艰难决定。一些人对“强制排名”提出了批评，认为这种做法打击了员工的士气，影响员工之间的相互合作。如果连续多年实行“强制排名”，即使表现优异的员工也可能会被淘汰。
实际上，“强制排名”也可以以一种温和、有效的方式执行。史密斯会向表现最好的员工发放奖金，最差的员工则一无所获。史密斯认为，生命是一种钟形曲线，要学会适应它。她更喜欢使用“相对贡献”而非“强制排名”这个词，她相信前者是一种更能让员工接受的评估方式。
不应“逃避”低绩效员工
毫无疑问，处理绩效不佳的员工是个很棘手的问题。专业绩效评估咨询公司Grote Consulting的总裁格罗特表示，经理应当与下属就绩效问题进行对话，处理绩效差的员工是经理面临的最困难的任务，尤其是当面告诉他：你的绩效不够好。
华纳唱片的高级副总裁兼CIO戈尔说，即使困难，但对问题员工心慈手软只会带来更多的问题。如果经理没有告知员工在绩效方面存在问题，员工就不会改进，也无法达到要求的程度。戈尔表示，如果对员工说他在这一方面只需要改进一点点，他就会按照字面来理解，认为你真正的意思就是让他“改进一点点”。
金融服务公司Wachovia的CIO戴维斯表示，如果技术不熟练或粗心的员工没有恰当地维护系统和软件，就会影响到公司的收入和成本。在业务部门投资IT项目时，如果因不断修补而造成项目成本超过计划，业务部门就需要支付更多的资金。
对滥竽充数者视而不见也会侵蚀自己的IT组织，在规模较小的公司中尤其如此，因为，这意味着其他员工必须完成更多的工作。Primedia Business Magazines & Media的CIO克莉丝表示，如果上级主管不注意绩效问题，会使优秀的员工跳槽，尤其是那些高绩效的员工。“当优秀员工不得不重新做滥竽充数者的工作时，我就必须痛下决心，淘汰这些绩效很差的员工。”
但是，对绩效差的员工心慈手软是非常普遍的。也许正因如此，许多公司不得不采用“强制排名”的方法淘汰绩效差的员工。
谨慎使用“强制排名”
“强制排名”是韦尔奇在通用电气任职期间推广开的，后来，惠普、微软、安然等多家知名公司也采用了这种方法。目前，约有20%的大公司都采用了“强制排名”的管理方法。但这种管理方法有不同的对员工进行排名的系统，最流行的方法是根据正态曲线设定分类，将10%的员工划为绩效优秀员工，80%划为绩效中等员工，尽管不引人注目但却是公司的主流，剩下的10%就是绩效差的员工了。另外一些公司按“图腾柱”对员工进行排名，也有的公司将员工分成四类。通常情况下，最优秀的员工将获得较多的奖金，而最差的员工将遭到解雇，至少也会被警告。
通常情况下，只有高层官员和经理会被“强制排名”，以发现和推荐有潜力的官员。也有公司对所有的员工进行“强制排名”。当CIO在IT部门进行“强制排名”时，所有员工都会根据一定的标准，例如在IT方面对公司的贡献，得到一个排名。
“强制排名”方案都假定一家组织的绩效或发展计划出了问题，并非所有的员工都会获得中等以上的评价。Tenneco Automotive的CIO比尔说：“我知道我们部门的绩效不够好。”正是出于这一原因他在自己的IT部门内推行了“强制排名”。
作为麦克逊公司的CIO，史密斯自1990年代初负责IT管理工作以来，一直提倡区分员工对公司的相对贡献。她不筛选应当被炒鱿鱼的员工，而是筛选出应当受到奖励的员工。绩效最优秀的员工将获得加薪、奖金、提拔等奖励，大多数绩效中等的员工将获得适当的经济报酬，绩效差的员工则一无所获。她的道理是：如果给予较差的评价，不给加薪和奖金，大多数员工会选择自行离开。史密斯似乎发现了完美的管理模式，一种自我实现的绩效排名。
相对于史密斯的方法，“强制排名”会暴露很多种负面效果。绩效评估专家劳勒尔表示，“强制排名”不会提高组织内部的绩效，而是创造了一种不健康的、竞争过于激烈的工作环境。通过在安然倒闭前对其员工的采访，劳勒尔发现安然的员工拒绝彼此之间的合作。劳勒尔说，他们彼此之间不共享技能和客户，因为他们最不愿意做的就是与竞争对手共享资料。
在IT部门采用 “强制排名”的突出缺点是导致员工更替的高成本，因为很难迅速地找到具有合适技能的员工。史密斯认为，在她的部门中，由雇佣新员工取代绩效差的员工产生的成本会因生产效率的提高而得到弥补。
劳勒尔表示，当用来评估员工的标准过于主观时，例如“对公司做出的贡献”这种含糊的标准，采用“强制排名”的公司就会受到起诉。一些采用“强制排名”的公司因此已经陷入了由员工提起的歧视诉讼。Conoco、福特、微软都受到了这样的起诉。相对“正当”的标准应是销售额等客观指标。但劳勒尔认为这会给CIO带来困难，因为IT员工很少会直接影响到公司的销售和利润，那么如何给IT部门制定绩效标准比较麻烦。
显然，不能简单盲目地使用“强制排名”。即使是如格罗特这样的“强制排名”坚定拥护者，也认为不能长时期进行“强制排名”。他认为，第一次使用“强制排名”时，你会去掉明显的脂肪；第二次使用“强制排名”，你会减掉器官间的脂肪；到第三次时就可能会伤筋动骨了。如何提高员工绩效
提高员工绩效的5步骤
如果选择使用“强制排名”，那么与员工相关的规则必须要遵守道德和法律方面的规范。下面的步骤将有助于你判断你面对的是哪种类型的低绩效员工，他是值得培训还是必须解雇，如何使你和你的公司不会因解雇员工而被起诉。
使用合理的绩效评估系统。绩效评估被称作是判断员工完成工作情况的艺术，它与“强制排名”截然不同。将严格和一致的绩效评估系统作为在员工提拔、解雇等方面进行决策的基础，你首先必须制定组织或部门的员工绩效目标，然后采用公平和一致的方法判断员工符合这些标准的程度，只有这样你才可能作出合理的决策。
多年来，已经有多种不同的绩效评估系统被开发出来。2002年10月，Primedia的克莉丝在刚加盟该公司时开发了一种评估其IT员工的方法。首先，她制定了一份文件，规定了IT组织的价值和文化。对每个员工进行评价的依据是其文化切合程度；然后，她查看过去的绩效评估资料，亲自与IT部门的每个员工会谈。根据这些评估、会谈，以及其从事IT管理工作20年来的经验，她能够对每个员工的价值和技能有一个准确的了解。
然后她制作了一个坐标图，X轴表示员工的价值，Y轴表示他们的技术能力。她根据每个员工的技术水平和文化切合程度将他们标示在坐标图中。克莉丝发现，将所有员工标示在坐标图中有助于她判断谁是明星，谁需要培训，谁的岗位不合适，谁必须被解雇。
让人力资源部门参与。当面临员工绩效问题时，应立即向人力资源部门汇报。通知人力资源部门有员工存在绩效问题，在事情失控前就可以使他们介入进来，即使员工最后被解雇，你也完成了自己应该做的工作。需要注意的是，要使自己的理由非常具体，例如，软件的延期是由该员工技术水平不够或态度问题造成的。
人力资源部门可以利用其专业知识解决绩效问题，向我们或我们的经理提供必要的指导。如果与人力资源部门的关系比较紧张或疏远，需要乘机改善一下。Wachovia的戴维斯说，使专业人员与人力资源部门结合起来是非常重要的，这确保我们可以遵守企业和人力资源部门的制度，公平地对待员工，并可以全面考虑问题。
与员工面对面沟通。一名员工的绩效差可能是“合理的”，也可能是不合理的，你的责任是判断其属于哪种情况。首先与这名员工的上级主管、同事、他负责的用户讨论他的工作，获得第一手资料。一旦掌握了这些资料，就可以与这名员工坐下来，开诚布公地讨论他在哪些地方出了问题、他的绩效对IT部门以及公司有哪些影响，询问他对自己不足的看法，并提出你的希望。戴维斯认为，经理应当给员工解释的机会，CIO也可以借此找出阻碍员工成功或影响其绩效的原因。
将改进的责任交给员工。如果员工表示会更好地完成工作，就要求他提出行动计划。如果需要，可以向他提供必要的帮助，你可以推荐他阅读图书、参加培训或与他人交流。但是，其绩效能否提高最终还是取决于他自己。史密斯认为，公司有责任确保员工有合适的岗位，能够得到合适的培训，以及完成工作所需要的支持。但是，员工的工作和绩效还是要靠其自己的努力。
如果员工否认存在问题，不认可你提出的关于其绩效差的证据，或者表示“我被招聘来就不是干这一工作的”，那么你告诉他暂停手中的工作一天，考虑他最好的出路。格罗特说，这就向员工表明了你的态度，他的绩效差是一个严重的问题，让他自己做出决定，要么第二天回来上班并改变自己的行为，要么另谋高就。
格罗特表示，如果员工承诺改进，却没有兑现他的承诺，你就需要硬下心肠。但是，如果员工真心希望能更好地完成工作，那你就需要向他提供必要的帮助。
U.S. Can的CIO莎琳表示，在决定是否值得给一名低绩效员工培训或改正的机会时，她的依据是员工所表现出来的态度和行动。她说，“没有人在第二天就会脱胎换骨，这需要一个过程。但是，只要表现出正确的态度和热情，并愿意开始这一过程，我将在较长的时期内支持他。”
经常进行绩效评估。莎琳表示，如果希望使一名员工提高绩效，你必须经常对他进行考核，将大的目标分解成小目标。她建议对正在执行改进计划的员工按周分派任务和制定目标，并由其顶头上司跟踪完成情况。掌握员工每周完成工作计划的情况有助于你判断他能否可以提高自己的绩效。莎琳说，如果不能完成每周的任务，你怎么能够放心地将一个大项目交给他？
将你与员工进行的与绩效相关的对话整理归档是非常重要的。如果必须炒一名员工的鱿鱼，一旦他提出不同意见，你就有证据了。
双赢是最佳结果
与绩效不佳的员工打交道可能会让管理者们感到头疼，但这并不一定是坏事。何况大多数人还是希望能够保持和自己老板目标的一致性，即使他们也很在乎自己的个人志向。
在能源供应企业Aquila任职期间，克莉丝将一名系统分析师提拔到了高级分析师的岗位上，新的职位让这位女分析师有些力不从心，即使每天加班加点，她都无法保质保量地完成自己的工作。在这种情况下，克莉丝对这名女分析师表示让她重新回到原来的岗位上，以便能够高质量地完成自己的工作，她的工资将仍然保留在目前的水平上，没有人知道她被降职了。
最初，女分析师的自尊显然受到了伤害，但是，当意识到这样是对她好时，她接受了这一提议。目前，这位分析师仍然在Aquila工作，并已成为一名优秀的系统分析师。克莉丝表示，如果员工的技能与其获得的价值不符，那么要将他们放到一个能够给组织带来价值的岗位上。这才是对双方都有利的双赢选择。
在麦克逊公司的高级副总裁兼CIO史密斯看来，低绩效员工的主要特征包括：
● 花更多的时间在上级主管办公室转悠，而不是与其团队合作解决实际问题的IT经理。
● 在自认为非常重要的其他项目上花过多功夫，因没有完成分派给他的工作而导致团队没有完成计划的高级编程人员。
● 在周一或周五泡病假、自认为没有被发觉的员工。
● 每周在家工作两天，而在这两天中总不参加电话会议的员工。
● 认为过去很努力，现在该歇一下了，因为公司亏欠自己的高级员工。
● 拒绝轮流值夜班的编程人员。
● 将大量时间用于在网上购买自己物品的分析人士。（编译自Bnet）
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