阿尔卡特终于与朗讯走到了一起。
对比2002年3的HP与Compaq近200亿美元的并购，对比2004年底历时18个月的Oracle、PeopleSoft、J.D.Edwards的103亿美元连环收购案，对比港湾、华为3Com一系列的并购，半年多的时间，2个巨头企业的结合应该算是“闪电结婚”了。
不管朗讯在美国本土混得如何，反正它在中国市场基本算是失败的。而阿尔卡特在中国也仅是处于追随地位的第二阵营。在当前普遍不景气的中国网络通信市场中，阿尔卡特竟然能逆潮流行动，确实有很多值得思考的地方。
其实，一些关业内人士表示，甚至早在五年前就有传言说阿尔卡特为了与Cisco竞争而要与朗讯合并的，现在合，并不奇怪。
确实如此，业内著名的贝尔实验室，就是朗讯的分支机构之一。而阿尔卡特在1994年就开始与贝尔合作了，2002年5月上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式成立，这都是在为双方最终走到一起铺平了道路。
现在，新公司阿尔卡特朗讯成立了，它的发展走势如何都是大家非常关注的，毕竟在过去的15年里业内并购案最终成功的很少。
企业并购另一家同质性高之公司，除了可能增加营业收入外，几乎没有什么好处了，除非双方合并的目的仅单纯为了减少一家竞争对手，否则合并的结果必然要投入更多资源，以研发出另一套组织与人力管理系统。并购大王Cisco就是此类的典型，借助并购未涉足或未大力发展领域内的公司，极速冲入市场，置换来可观的用户群、消费者，可谓是金钱交换时间的成功案例。
这一点，阿尔卡特、朗讯不属于此范畴，二者业务相近并不是互为对手。
“婚后”还要做好安抚工作。留住老员工，不要盲目裁员。即使并购成功，可一些具备高作战能力的员工都离开了，并购又能得到了什么呢？
以上都属个人观点，其实并购的效益往往无法在一、二年之内立即分晓，因此要评估一个购并案的成功与否，就变得十分的困难。
未来的商业竞争模式里，并购是不可获缺的一环。但是要如何并购？怎样并购才容易成功 ？我想，除了检视双方公司基本面，进行全盘评估以外，对于产业趋势的预测当然也不能轻忽。
祝新公司阿尔卡特朗讯一路走好。
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