华为3Com（以下简称H3C）所拥有的企业网络市场，是3Com无法割舍的核心业务之一；而对于华为来说，企业网络市场，也绝非一些评论所认定的“不再重要”。
11月29日，3Com公司在其官方网站公布消息，出资8.82亿美元，购买华为手中握有的H3C公司49%的股票，完成对H3C公司100%控股。从11月15日起，3Com启动竞购H3C程序，3Com和华为围绕着H3C这个3岁孩子，在袖筒里相互掰着手指出价，终于有了结果。
竞购成功抑或失败？
竞购H3C的事件尘埃落定后，对H3C的出售过程再行分析，显然没有太多必要，但有一点可以肯定，这场竞购中，3Com虽然主动出招，却已经在出招的同时，输了整个过程。将聚光灯拉到更高点，照耀到更大范围，可以看到，H3C从开始创立，到华为“收钱”撤出，华为始终占据了主动位置。
2005年12月，任正非在深圳和思科CEO钱伯斯相见。虽然外界并不能获知任正非和钱伯斯讨论的内容，但这已经代表着，两家曾经反目的公司，已经能够从2003年的对簿公堂，走到相互协商、甚至相互妥协的阶段。而曾经帮助华为摆脱思科诉讼官司的3Com公司，在一个月前行使“合资协议赋予的权利”，以2800万美元将华为拥有的51%的股份降到49%。
3Com对H3C难以克制的、急切的控制欲望，刺激了华为从“考虑是否撤出H3C”，转为执行撤出H3C。甚至，在这之前，华为的主动出击，已然开始。
2005年9月，华为以律师函方式知会港湾网络，将对港湾网络提起知识产权侵犯诉讼。在思科诉讼自己的经历之后，华为将同样的手法成功地应用到港湾网络身上，成功狙击了后者的上市尝试、以及随后出售给西门子的努力，并最终在2006年6月，正式将港湾纳入自己怀中。
战略上的打击，并不意味着战术上的歼灭，这是华为对港湾做出种种攻击性举动，却又迟迟不使杀着的原因。同样，就在华为表示“收购港湾属于华为的独立行为，与H3C并无关系”时，新的战略已然初露端倪。
在8.82亿美元收购华为拥有的H3C公司49%的股份获得成功后，3Com公司认为，通过最终的谈判达成协议，而不是以竞价获得控制权，是较好的结局。然而，根据3Com的公告，华为是在竞价之后，和3Com达成协议的，也就是说，3Com的最终出价，已经能够让华为满意。
然而，以下事实上不可忽略的：在创建H3C公司时，3Com直接现金投入1.6亿美元，为获取2%的股权，3Com支付了2800万美元现金，如今，再次支付了8.82亿美元。为了实现对H3C的“完全拥有”，3Com至少向华为支付9亿美元以上，而在H3C上的直接与间接投资具体多少，还需另算。3Com公司CEO Edgar Masri表示，获得的H3C属于战略资产，但是战略资产中，最重要的“员工资源”资产，将何去何从，没有提及。
反观华为，当初以中低端数据通信产品线入局H3C，并且运营团队也从华为整体调任。如今，包括郑树生（H3C首席运营长）在内的相当部分公司核心，仍然拥有华为的工号、期股，以及内部沟通的关系、职位和级别。谁得谁失，不言自明。3Com在收购H3C后，H3C的核心管理层，或将退军华为，或将走向华为新的子公司，而H3C的价值，在一年后是否还能保持17亿～18亿美元的价值，值得堪忧。
3Com通过“竞购+谈判”的方式，完全拥有了H3C的“监护权”，然而，在分离中获胜的，却是华为。
华为或将组建新军？
目前，3Com似乎还拥有另一张牌：根据达成的协议，华为将撤出H3C的18个月之内，受到非竞争性条款限制（a non-compete provision）。然而，首先，中国企业网络市场并不只在华为和3Com的手中，甚至大部分不在H3C手中，还有更多的公司参与其中；其次，协议永远只是协议，是落在纸面上的句子——在市场竞争中，侵犯或保护知识产权，属于策略的一种，达成或违背协议，也同样是策略的一种。
正是过于执拗的“华为精神”和决断的“以个人为本”的矛盾结合，使华为能够在中国、乃至全球的电信市场上咄咄逼人，使竞争对手对其无好感、却也敬畏其战术，而这，也是当前的H3C所具备的特征之一，在华为撤出之后，这一强势风格能否继续？没有人能够回答。
针对华为出售H3C股份，有文章分析，这是因为H3C所代表的中低端产品在华为业务布局中趋于边缘化，而对于3Com则仍然是核心业务。业界甚至一度传言，华为收购港湾的目的，是为了将其分拆卖掉，甚至是随着H3C“陪嫁”出去，此种论断，显然既不符合商业原则，也不符合华为的风格，不符合华为总裁任正非的风格。因此，这两种判断，都难以成立，华为收购港湾，既表明出售H3C是因为有了新的替代选择，同时也表明华为不会放弃企业网络市场。
港湾网络自2004年以后，就少有在正式场合与华为、H3C共同参与竞标，原因并不在于港湾网络的目标客户定位与华为，特别是H3C有太多差异，而正在于其产品线、市场定位和H3C有着太多的相似，却又为此争斗得两败俱伤，不如避而不见。鉴于企业网市场具有的特征，在出售H3C之后，华为最有可能的选择，是将自己的新研发力量注入到既有的港湾网络体系，组建新的数据通信团队，也必然会有少数H3C的管理层，回流至新的数据通信团队中，进而迅速建立起属于华为自身的销售和渠道体系，乃至于产品体系，而在产品品牌上，是继续沿用华为自身的Quidway品牌，还是港湾网络的Hammer等品牌，抑或另外创建新的品牌，都不是最重要的事。
同样，在品牌和渠道上，H3C则将面临着新的困境。由于3Com主动创立H3C品牌，而放弃华为Quidway品牌，在缺乏了“华为销售策略”，又受美国各种法制限制的前提下，能否继续把握住渠道和客户，继续很好地执行符合中国实际的销售政策和销售团队管理，将是一个严峻的挑战。
另一个相关案例，或许可以让人更加清楚地看到未来结果。曾有某美国网络厂商，因不满H3C在中国市场的强势销售策略和手法，单独针对H3C制定了名为“小蜜蜂”的内部计划，其结果，除了在中国市场水土不服，还引起了美国监管部门的注意，最终该计划完全破产。
在整整一年的过程中，华为针对企业网络市场所踏出的每一步，虽然看似迅速，但同时也是深思熟虑后的按部就班，如果认为华为做出这么多的努力，只是为了放弃这一市场，显然失之偏颇。
而在华为将一切部署就绪之后，3Com在11月15日提出竞购H3C，及为此而做出的种种部署，最终只能成为华为脚步的一种反射。在华为和3Com的跨国婚姻结束之后，H3C作为一个生活在中国、却由美国“母亲”照顾的孩子，是否能够继续生活得很好呢？
评论:能否因人设岗？
华为收购港湾的余震未消，出售H3C股份再次给业界带来新闻。但是坦白而言，H3C的出售早已是定论，无论是出售给第三方，还是让3Com回购，甚至是华为将H3C揽入怀中，都不会给华为带来不利影响。
在收购港湾之前，李一男和任正非曾见面深谈，和任正非在其他很多事上的风格一致，这次交谈的内容，到目前也没有一个确切的表述，所有的言论，都基于种种猜测。业界普遍认为，李一男挂着华为科学家的头衔，在华为已然被架空，是任正非对后来者的警醒。警醒固然有，但架空则未必。
在H3C功成身退之后，郑树生（现任H3C首席运营长）可谓圆满完成了任正非和华为下达的任务指标，至于是否会在未来继续领导华为数据通信团队，尚未可知，但是郑树生在渠道建设、企业管理、市场拓展方面的强势，特别是对数据通信产品市场的了解，已经在H3C公司的运营中得到了充分的显示，甚至，在如何打击对手方面，郑树生也是颇有手段和建树的。
不知华为在启动数据通信业务后，是否会因人设岗，将擅长技术的李一男和擅长市场运作的郑树生结合起来。一旦华为最后形成这样的“双打组合”，或许会成为其他一些网络厂商噩梦时代的来临，而彼时的H3C，又将如何应对竞争？
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