做跨国公司的区域CIO，需要在执行和创新中寻求一个平衡点。
接近年底，夏学军变得异常忙碌：上海的CRM项目即将启动。为此，他与他的IT团队和华东区销售部同事泡在一起整整一周，试着梳理他们的业务流程;而在北京还有一大堆事在等着他，他要为公司新中标的医院项目确立IT部署方案。按照惯例，他还得在年终前拿出大中国区下1年以及未来3年的IT滚动计划。11月初，他又飞往韩国，与亚太区其他CIO同事们一同探讨新的业务启动计划。
“在跨国公司做CIO总是这样，一面要为你的客户——本地企业负责，还要时刻保持着与亚太和全球的沟通。”一提及工作，稍显疲惫的夏学军开始兴奋起来。
夏学军：赢得成功的关键不在于对总部战略的执行，更重要的是主动与创新
作为GE医疗集团大中国区的首席信息官，夏学军除了负责中国内地的IT系统的运作外，同时还要兼顾港台两地IT系统的整合。中国是GE医疗在全球的第3大业务区域，这里生产的医疗设备除了供本地市场外，还要出口到全球各地，其销量占全球总销量的1/10，中国俨然就是GE医疗的一个巨大加工厂。面对如此庞大的业务体系，身为CIO的夏学军并不畏难，“赢得成功的关键不在于对总部战略的执行，更重要的是主动与创新。”
“谁是我的客户”
“你可以把我们的IT看作一条生产线，而我是这个链条中离客户最接近的人。”夏学军这样诠释着他的工作。
“client”是夏学军对内部用户的称呼，这个词在计算机语言中有“客户、委托人”的含义。比起作为业务部门的后勤部门提供IT支持，夏学军更喜欢目前这种方式——“我们提供解决方案给用户，而他们花钱购买我们的服务。”
在GE医疗，夏学军遇到的情形跟大多数跨国公司本地CIO所必须面对的一样：同时向两位“上司”汇报——本地的CEO和全球(或亚太区)的CIO。这种矩阵式管理意味着跨国公司的当地CIO在执行全球IT战略的同时，还必须要顾及到本地企业的利益所在。“把本地用户视为自己的客户，以主动参与替代被动执行，能够有效地化解二者之间的利益冲突。”在不断的磨合中，这是夏学军逐渐得出的心得。
夏学军认为，主动参与的第一步是挖掘用户的潜在需求，也就是找出用户的“痛苦点”。在做IT之前，夏学军在GE医疗从事的是流程管理工作，对于用户在应用系统过程中可能会遇到的种种问题，夏早心中有数。比如在生产过程中，毛利率决定着最终利润。对于GE医疗这样生产许多大型精细化仪器的企业而言，毛利率的计算过程相当复杂，如果出现任何微小误差都可能影响到最终结果，而结果常常要到最后一刻才能被确知。为防止因成本估算错误而导致利润率的下滑，夏学军和他的同事为生产部门设计了一套计算系统，对能够影响最终成本的各种因素进行组合测算，符合一定标准的才被视为良性的毛利率，这套系统会据此列出几种最佳组合方式以供生产部门选择。这样一来大大降低了生产部门的风险。目前，该系统在GE医疗中国区已经应用了一段时间。据估计，公司的毛利率因此提高了1%~2%。
“既然用户是你的客户，你就必须像一个真正的客户经理一样，拿出项目方案和ROI(投资回报率)交给他们。”但是在很多情况下，IT的ROI是无法精确计算出来的，“许多标准是隐性的，你要主动指出它的价值所在。”寻求一个双方都能接受的ROI标准也是夏学军的策略之一——在肯定标准的过程中，双方逐渐达成统一和信任，这为今后IT项目实施中双方的合作奠定了基础。
帮助客户成功。夏学军把这点贯彻到了极致，他不仅要负责GE医疗的IT运作，而且还接受业务部门的委托，为企业的客户——某些大型医院规划网络和设备管理方案;必要时，他还会和这些医院的CIO坐在一起探讨IT部署方案。令夏学军感到自豪的是，虽然以这种形式同业务部门合作从今年才刚刚开始，但是目前已经有了一两个成功案例。“我的设想是，以后我们提供这样的服务，由业务部门付咨询费给我们部门。”目前，这种服务还是免费的，“因为双方都处于摸索中，彼此都需要时间验证这种方式是否可行。”
夏学军在做IT 规划时，并不急于从IT入手，而是先从业务流程的角度进行分析，来论证其可行性。
来自总部的认可
夏学军的办公室里有一只精巧的奖杯，对他而言，这只奖杯意义特别。今年6月，在GE医疗集团的全球CIO大会上，它是集团CIO Russ Mayer颁发给夏学军的，以奖励他之前所做的“香港并购公司与内地业务整合”的项目。遗憾的是，颁奖那晚，他去参加别的会议，不在现场。后来拿到属于自己的奖杯，夏写了一封邮件给Russ，说自己拿到这个奖杯就像获得了“USOPEN(网球大满贯赛事)”一样兴奋，Russ的回答非常鼓舞人——“我相信你的这个奖杯比那个还要好。”
“确实如此，这个项目经历了相当痛苦的一个过程。”直到现在，夏学军回顾起那个项目，仍不无感慨。
2005年，GE医疗收购了一家从事DNA分析和蛋白质分离的英国公司AmerSham。当时，摆在GE医疗各区域CIO们面前的难题是，如何将这家公司分布在全球的管理信息系统与各地的业务系统整合在一起。其实，整合并购公司的信息对于跨国企业的CIO而言，是经常要面对的工作，听上去并不复杂。但是这次夏学军不得不面对一个紧迫局面——新并购过来的AmerSham香港公司的信息系统必须尽快与GE医疗的内地系统进行整合，否则由于两地的财务制度及其他制度的差异，在GE医疗大中国区内部会产生许多不必要的税务费用和其他费用。但在此时，总部对于并购公司的信息系统整合战略尚不明朗，夏学军却没有时间再等下去了。
“两个公司的ERP平台完全不同，他们用的是JDE的，我们用的是Oracle。”夏学军说，“那时，我们还不知道总部会不会推倒JDE系统，重建新系统。”时间紧迫，夏学军设计了一个折衷的方案——保留并购公司的ERP系统，作为订单管理平台，又新建立3个运营环境支持并购公司的运作;同时，建立接口与内地的Oracle系统连接，产生数据报表。“从IT角度来说，它绝对不是一个最好的方案，但就当时的情况，它却是一个最合适的设计。”
尽管方案出笼了，但更大的难题却在前面等着夏学军。GE医疗的内部组织结构是按照生产产品的不同，被划分为4大业务组，实行统一的纵向管理，每一块都有自己的财务、流程管理部门。夏学军需要一一说服他们接受这套方案，开始内部人并不认为这一方案切实可行，他们都希望看到总部能够拿出一个整体方案，再配合执行。夏学军和他的团队花了很多时间去说服自己的同事，把方案可以带来的价值逐一解释给他们听。这使得预计3个月完成的整合时间耗费了大半年才做完。
不过，这个方案后来被证明是十分有效的，项目花费由预计的100万美元降为30万美元，使得GE医疗大中国区成为全集团第一个解决并购公司信息系统的区域。目前，这一项目运行近5个月，已经为公司减少约700万元人民币的税务费用。后来，夏学军设计的这个整合模式不断被复制，成为GE医疗在其他国家遇到类似问题的参考方案。
“要努力争取创新，而不是被动等待。”在跨国公司工作多年的夏学军，对于主动有着充分的了解。他经常利用项目合作及各种沟通会议，与不同地区的CIO探讨项目的可行性，并不断寻求支持与合作。
几个月前，夏学军的上司——全球CIO Russ到北京开会。在从机场到市内的车上，Russ不失时机地跟夏学军聊到IT工作和战略方面的问题。Russ列举了今年GE医疗的4个战略重点，他突然停下来问夏学军：“如果你是我，你会怎么做?”夏学军阐述了他对这几项战略重点的看法，完后又补充了一句：“如果我是你，我会加强对亚太的投资。” Russ听罢，笑了。对夏学军而言，这无疑又向主动迈进了一步。
黑带大师
近几年，GE在全球各业务集团中推行西格玛管理，在绿带、黑带、黑带大师的几种认证中，黑带大师不超过0.5%，而夏学军就是其中之一。夏学军做CIO的经验不仅来自IT，更多来自项目流程管理和团队管理经验。
“做IT的如果只懂IT，对业务流程不懂或理解得不透彻，那么他做出来的就不是业务部门真正想要的东西。”夏学军说。2002年以前，夏学军从事的是流程管理工作，经常会同IT部门一同实施信息系统。那时，他的身份更像咨询顾问，“发掘流程中的问题、梳理流程，然后由IT部门变成可执行的信息系统。”后来，GE医疗集团进行业务调整，将流程管理和IT部门整合为一体，夏学军担任了现职。
夏学军感到庆幸的是，以前的流程管理经验在这个时候发挥了作用。在做IT规划时，他并不急于从IT入手，而是先从业务流程的角度进行分析，来论证其可行性。“分析业务时，要找出清晰的分工和衡量标准，再由IT牵头进行协调，才能确保最终的方案是否可取。”这次上海的CRM项目就是如此。连续几天，夏学军和他的同事都在与销售部门的经理们坐在一起讨论流程，哪些流程应该合并、哪些应该细化、哪些应该疏通。整个过程充满了争论，但最终他们双方达成了一致。“这样得到的将会是一个精炼的流程，然后我们再规划IT方案。”夏学军说，“这就避免了因为本身业务流程不清，使IT系统在应用中不断被修改而造成资源浪费。”
“我们在深度调研上，会花费很多时间，再从IT角度看能否真正解决这个问题。”夏学军几乎都是据此来判断IT项目的可行性;然后再拿出IT方案和ROI报告;最后才是实施。这几年，夏学军带领他的团队完成了70多个大小IT项目，几乎都是按照这种思路进行的，结果被证明十分有效。
在GE医疗，夏学军面对的是一个正在运行的庞大系统，相对成熟但又迄待改进，他的职责就是要让这台大机器能够高速运转下去。作为区域CIO，“我无法掌控全局，但我能够让IT按照最好的方式运转下去。”
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