潜行在国际化中的“服务”
国际化对于任何一家企业都充满了诱惑力，中国软件业亦然。不过对于当前的中国软件业来讲，还远未达到非国际化就无法生存的程度，尽管这一天显然在不断逼近。直至眼前，中国的国际化基本上仍限制于制造业，且更多属于成本上的优势，即使是家电行业，尽管牢牢占据了中国大半市场，战火也只在中低端产品这一层面熊熊燃烧，高端不过是种战略性试探而已。
事实上，中国软件业早在创业之初就开始回答究竟选择哪类产品和细分市场与国际对手进行抗争的问题，譬如财务管理、集团管控和政务软件。不过与其他行业不同，软件行业的国际化有一个非常特殊的难题：究竟如何定位自身的产品和服务业务？这一问题对于大多数企业来说，只是价值链的两个环节，而且时间上产品在前，服务在后，效益上产品为主，服务为次；然而这一问题对软件企业却至关重要，它与软件企业组织架构和核心竞争能力培育息息相关。
国际知名的软件厂商，无论是SAP、Oracle或者IBM，在这一问题上，都已做出明确的回答：放弃部分产品利润，转入更为高端的解决方案和实施服务领域。这一转变的主要理由，并非基于产品业务利润低或服务业务利润高，更多的是这两条业务线的共存对于任何一个软件企业的组织管理都是种严峻的挑战。
我们可以先考虑下制造业，在绝大多数大型的制造企业，生产和销售都相互独立，并实行内部结算，以此解决价值链流程和客户平台统一等问题。
然而，软件企业不同，软件产品销售后的服务(包括实施和维护等)并不单纯是辅助功能，它是一条主要的业务线，不仅是核心价值链的一部分，而且与软件产品的销售领域存在巨大的重复，对于这一领域，传统的职能管理，甚至矩阵管理和流程管理都很难在内部交易的基础上有效解决这一问题。
因此，许多国际软件业巨头不约而同的将部分产品销售市场让给国内外的合作伙伴或外包企业，将内部交易无法解决的问题转化成市场交易，并通过软件产品建立战略联盟，而自己则专注于较难被竞争对手模仿和复制的服务能力，渐次完成了从组织结构优化到业务模式调整，再到战略重心转换和服务核心竞争力建立这一过程。这样一种竞争能力的形成起初可能并不是这些企业的初衷，但他们最终确实从产品的竞争优势转化为服务，又正从服务(包括行业解决方案)逐渐演化为软件生态链的领导者。
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