在追求股东价值最大化的过程中，高级主管们通常考虑的是：公司的哪块业务需要培养？哪块业务需要削减甚至出售？而在大多数情况下，他们采取的策略是：大量投资公司的“明星”（能赚取最高回报的计划、业务单元、人员和产品）业务，同时，削减甚至出售表现不佳的“低价值事物
在追求股东价值最大化的过程中，高级主管们通常考虑的是：公司的哪块业务需要培养？哪块业务需要削减甚至出售？而在大多数情况下，他们采取的策略是：大量投资公司的“明星”（能赚取最高回报的计划、业务单元、人员和产品）业务，同时，削减甚至出售表现不佳的“低价值事物”(在西方，人们习惯将低价值的事物比作狗)。
同样的思维在IT中也随处可见：公司总是在那些关键业务中投入巨资，而“幕后的IT部门”却只能在恶劣的环境中挣扎。一些公司把珍贵的资源投入到主要的系统，却不能利用它们的数据财富，或是因为糟糕的配置浪费了ERP系统的大部分能力。
简而言之，如果把公司比作是真正的人，而把那些表现不佳的企业资源比作是真正的“狗”的话，法庭将会支持皇家抗议虐待动物协会（RSPCA）因为虐待动物而提起的指控。而且，大部分负责人将会被勒令支付相关的费用。但是通过厚此薄彼来获取最大利益的惯常做法在管理实践中是如此的根深蒂固，以至于对此若是有什么疑问的话反而显得不对了。
不过，这种惯常的做法也可能是大错特错的。企业减少对“明星”的投入而着力培养“低价值事物”的做法是否更可取呢？来自布兹.阿伦.哈米尔顿（Booz Allen Hamilton）的一个咨询团队在将这个行为经济学的新领域应用在价值创造问题之后，提出了这个值得思考的问题，并且对此项研究在IT领域的应用进行了深入思考。
“珍视低价值事物”的策略是违背大多数人的直觉的，但是这项策略得到了相应经济研究领域——最近十年中走进大众视野的行为金融学——的支持。哈里.夸尔兹（Harry Quarls）、托马斯.蓬斯特纳（Thomas Pernsteiner）和卡斯图里.兰根（Kasturi Rangan）在近来的一篇论文中非常贴切的称呼这项策略为“珍视低价值事物”。
显然，许多情况下，让低价值事物维持原状是最好的办法。但有时候，与其置之不理，不如对它们加以培育。稍加用心的话，某些低价值事物反而能够占据最抢眼的地位。
为什么聪明的投资者会犯糊涂的错误
行为经济学家打算将诸如心理学这样的社会科学中的方法应用在经济学中，以解释人们怎样做出财务决策，以及为什么要这样决策。如同经济学家詹姆士?蒙泰尔（James Montier）所说的：“投资者不仅会犯错误，而且还喜欢预言未来”。该理论试图解释为什么当日冲销交易者常常会以在从事高换手率的交易中表现出十足的信心，虽然结果只是较低的回报。
如同诺贝尔经济学奖得主阿莫斯.特瓦斯基（Amos Tversky）和丹尼尔.卡勒曼（Daniel Kahneman）所注意的，人们倾向于高估他们所熟知的小群体和大量人口之间的相似度，并且据此错误的预计市场和价格的运行情况。甚至受过严格训练的专家——例如专业投资者——也会出现非理性的行为，正如卡勒曼所说：”受过严格训练的人们会想当然的认为问题不会发生——即使他们知道其实问题终将是会发生的。”
“对此存在很多不同的解释，但是我认为最重要的解释是：人们缺乏长远预知的能力。”夸尔兹说道，“你知道，人们看待某些事情的时候，他们会把历史经验当作未来的指导，因此如果事情发展的不好，他们会认为将来会很糟糕；如果事情进展的很好，他们也会做出类似的假设。另外，万有引力通常是会产生作用的：你不能将'明星'的表现永远维持在高水准，因此需要调低相关的期望值。”
“珍视低价值事物”使用此理论说明了企业管理者怎样依赖会计数据来做出商业决策，虽然这些数据都是基于过去的表现——通常对于预测未来没有太大帮助。该理论的发明者坚持认为：“提升公司最差业务的运作水平将会创造更多的股东价值。实现繁荣的方法就是'珍视低价值事物'。”
基金经理按照这样的方式，通过识别和购入被低估的“市场中的低价值事物”（在有价证券市场）来获得高回报。企业领导可以尝试识别“价值资产”，持有并且培育，从而促成其出众的表现。这样最终将使得股东价值不断增长。
对二十五年来美国股票市场的分析，可以给企业领导们指出三条简单规则：
1. 将“低价值事物”调整适当可以获得难以预期的股东价值，即使这些“低价值事物”的关键金融指标落后于其他业务单元。
2. 提高运营水准是大量增加股东价值的一项重要管理内容。忽略“低价值事物”不是创造股东价值的上策；着力培育“低价值事物”可以使之拥有更多潜在价值。
3. 购买和调理其他的“低价值事物”能够创造出比买入“明星”业务更多的股东价值。
这些咨询师写道：“提升被高估的企业的价值很困难，尤其是对那些普遍通过控制成本增加收益的企业来说。这就难怪增加股东价值的尝试中三分之二都会失败。相反，合适的低价值事物能为关注运营的企业提供极佳的收益机会。”
“虽然行为金融学正在被越来越多的基金经理作为其购买行为的指南，但是另外一个潜在应用仍然没有被注意到：将之用于指导企业战略决策。相同类型的行为分析可以帮助企业主管更好的理解和管理他们自己的'投资组合'——也就是组成他们公司的业务或者业务单位。理解了行为金融学的主管们将能从以前被认为是不值得多加注意的业务中捕捉到更多股东价值。”作者说道。
ERP系统带来的开支节省被高估了
对于此理论是否同样应用于IT领域，夸尔兹给出的答案是肯定的。他说虽然他不认为有人从行为经济学的角度对IT领域进行过实际调查，但是布兹.阿伦.哈米尔顿中有一些关注IT业务的咨询师已经开始对这个问题进行严肃的思考。他认为通过应用ERP系统而节省的费用数额普遍被高估了，不过显然也有些被忽视的系统可能值得加以认真地对待。
“结论取决于IT业绩的衡量方法，我认为，我所见到过的大部分衡量企业内部的IT投资的分析都是极不可靠的。”夸尔兹说，“人们倾向于认为没有别的办法来节省开支，因此他们期望通过IT项目来节省开支，而不是说'到处都有节省的空间，只有期望获得20%到30%的提升时，我们才需要IT解决方案'……所以ERP系统的投资收益率常常会被高估。但是在IT方面也明显存在着一些我所说的'被忽略的系统'。”
夸尔兹认为，系统分为三种：战略级的、战术级的和事务级的。事务级系统容易受人关注，因为它们直接关系到金钱问题。然而，如果不缺少资金和资源的话，关键的战略级和战术级的系统可能可以带来明显的“超过事务级系统”的收益。这些系统如果能得到较好的应用和调优以及得到足够的资金支持的话，将能够带来几倍于其投资的回报。
尽管如此，夸尔兹也提醒需要小心谨慎地行事，在全世界有很多组织在IT项目上投入了大笔的资金，到头来却一无所获，因为这些系统其实扮演的是“收益毁灭者”的角色。
但是，来自布兹.阿伦.哈米尔顿的IT战略实践部门的主要咨询师丹怀尔?普罗斯科（Dwayne Prosko），对此进行了更加严肃的思考。他坚持认为，很快就会有例子表明企业最好不要太注重那些迅速变化的“明星”业务，而需要多加培养自己的IT“低价值事物”。事实上，他认为咨询界确信IT主管应当进行咨询，以决定他们的IT应用和系统中哪些应该加以培育，哪些应该放弃。
具体的取舍取决于对价值的判断。例如，所有人都涌向ERP“大花车”，想借此符合塞班斯-奥克斯利（Sarbanes-Oxley）法案或者更好地控制一些具体事务，但是向ERP系统迁移容易耗尽预算而无结果。ERP系统或许是必须的，但是从增值的角度来考虑，它又不是必须的。那么，为什么不在系统的投资预算中确保一些“安全系数”，使得这个系统能够取得比普通ERP系统更多的收益呢？
“我们发现，在很多行业里，IT应用/系统组合严重偏向对公司业务没有什么帮助的后端办公管理系统，而非面向客户的增值系统。”普罗斯科说，“在某些情况下，面向客户的系统成了'低价值事物'。IT经理们应当关注他们的IT组合中的低价值事物，以便获得更多的收益。
这就意味着，需要向面向客户的系统投入更多的精力和资源，例如将这些系统升级到更新的开源软件平台，去掉低效的代码和重写某些模块来提升性能，建构基于因特网门户的现代化的用户界面。
普罗斯科举了一个例子，他曾为一家金融服务公司提供咨询，这家公司中有很多“幕后IT组织”在运作，它们分布在各个会计和财务部门中，作为部门功能的一部分，结果效率低下，IT资源、人力和系统都没有被充分利用，这体现了极端的“亚规模”特点。把这些系统整合成更中央化、共享服务型的系统之后，咨询师们解决了原有IT系统中的一些顽症，并使得它们之间可以更容易的互相协作。
找出需要珍视的“低价值事物”
CIO需要采取什么方法来识别出“低价值事物”并加以珍视呢？普罗斯克说他的经验就是，夸尔兹的三条简单规则中至少有两条可以用于IT行业：调理好“低价值事物”可以额外带来难以预期的股东价值增加；提升运作水平是股东价值增加的重要管理杠杆。因为企业的管理和办公费用中有很多一部分是花费在IT领域中的，所以对IT经理来说，妥善运用这些经费是一项非常重大的事情。这就意味着系统组合和基础架构组建应当运行的非常有效。
“调理好'低价值事物'是非常重要的，因为相对于新的IT项目——尤其是花费数百万资金，耗时数年的项目，这个开销是很少的。”普罗斯科说，“我们在过去的几年中看过好几个这样的例子，一些公司将他们的IT应用组合分成不同的部分外包出去增强自己的'低价值事物'。例如，外包公司会提交回一个缺陷和错误越来越少、处理速度不断提高和拥有更新的基础架构、更现代化的平台的系统。”
普罗斯科说，这样的结果就是CIO应该以非常全面的视角来看待其IT系统的组合。例如，他们应该将他们所有的应用系统加以分类，并且估量其总体拥有成本（TCO）。对于某个组合的TCO视角，CIO需要估算运行和支持该应用程序的人力、硬件、软件、讨论和通信需求的数量。根据这些信息，CIO就可以按照应用程序所支持的业务流程来将该应用程序进行分组。
“通过业务流程来观察TCO将会凸现出组合中的不平衡之处——那些高TCO、低价值的应用程序（被视作'低价值事物'）。CIO然后可以要么降低其TCO，要么增加其价值，或者二者兼备。”普罗斯科说，“我们在多个行业中都见过这样的工作。我最近为一家市场上主要的通信系统提供商工作，我建议他们关闭和撤消其组合中的某些部分，将他们的精力集中在一些被遗忘的而又能增加更多价值的部分上去，例如面向客户的门户，这个门户可以处理从Internet来的关于最新手机发展计划之类的询问。这样做的结果就是这家公司的IT部门能够提供对于客户更友好的基于Internet的门户系统。其结果之一就是促进其手机业务部门的发展。”他说。
布兹.阿伦.哈米尔顿作过一些关于ERP领域的分析，可以通过检验工作量及其IT ERP在各个领域中的花费来判断ERP系统的成果。例如，普罗斯科说，对于精炼操作，可以比较精炼厂的吞吐量和其在ERP系统上的花费。观察数据点的分布，将有助于识别出哪些节点做得好，哪些节点表现不佳。
“我们尝试采用非常全面的方法，观察所有和IT领域有关的花费。并且如果是ERP领域，那么它不仅仅包括硬件和软件花费，也包括人力、通信、咨询和其他方面的花费。”
“对于大家关注的不同类型的TCO，在企业内部有时候不能较好的互相加以比较。所以我们观察的、谈论的是针对系统中不同事务的ERP全面拥有成本。例如，会计事务所花费的IT成本，或者每生产出一桶油或精炼一桶油所花费的IT成本。”
普罗斯科说，你也可以比较在澳大利亚的ERP花费和在加拿大的ERP花费。还以精炼操作为例，如果从精炼的角度看来，两个国家中的操作规模相似，你会期望两者的ERP花费也比较相似。如果在加拿大的花销比较离谱的话，你将会考虑深入调查一番。
“你应当完全的利用你手头上所能用的东西。”普罗斯科说，“你能够容许你的企业或者合伙人做的应该是推迟他们希望进行的某些IT投资。他们可能认为某些IT境况已经跟不上时代了，因此需要增加10亿美元的投资，但是我们可以调查这些领域，推迟这些大的投资计划。”
普罗斯科和夸尔兹一样，在全球能源市场上从事过多项工作。他说，如果你把每个地区或者每个国家当成一个组合或者数据点，那么很快就能清楚地看到哪些是“低价值事物”，而且哪些低价值事物需要多加注意。
“有很多种不同的切分方法。”他说，“一个方法是按照我们所直接谈论的方式去切分，正如我们按照各个地区观察关于精炼业务的IT运作，并找出真正的'低价值事物'以及运作非常好的那些部分。然后我们可以将运作较好的那部分的经验应用在不那么好的部分上。”
“（后者）主要出现在欧洲，因为他们在某种意义上说是'亚规模'的，因而不能利用全部的优势。例如他们在法国有针对精炼操作的IT部门，但是他们的大多数资源、专业技术或者储藏能力却没有与在德国的伙计们分享，尽管这两家是挨着的。”普罗斯科说。
“如果你观察加拿大和美国，会发现加拿大倾向于利用美国人已有的资源，因此他们不会尝试去建造自己的储藏设备、自己的系统或者只适用于加拿大的一些别的什么玩意儿，他们的邻居拥有一切——炼油就是炼油。无论是在澳大利亚还是在加拿大，它们基本上都是一样的事情，那么，为什么需要重新发明轮子呢？”
可以谈论，必须落实
普罗斯科总结说，CIO不应该忘记，有两种方法可以增加收益。第一是通过财务事务处理程序来保证公司免遭麻烦。能够认识这一点很不错，但这也会使得业务单位将你视作“后方的办公室”，因而无法和业务单位紧密联系在一起。“CIO必须去做的是积极参与我所说的'前方办公室'的事务，他们应当积极地参与各项业务并且帮助业务人员了解到他们的财务保守政策（under-leveraged systems）是怎样带来大笔利益的。”
“我认为，存在两种类型的CIO：一种是管理公司事务的，另一种是业务合作者，通常你会看到作为业务合作者的那些人能够获得更多的价值。但问题是这说来容易做来难。好像每一个和我交谈过的CIO都说他们是业务合作者，事实上却并非如此。”普罗斯科说。
“区别在于他们是主动而非被动解决问题的。在他们之中只有极少数的是这样的。我认为他们大部分是被动的落后于业务的需要，并且忙于为公司的财务事宜服务。他们从来没有这样说过：'嘿，如果我们在这里花费50万美元的话，我想我们将可以获得1000万美元的额外收益'。”
在这个意义上，行为经济学家可以告诉CIO一个框架，帮助它们松开低价值事物的枷锁，释放它们的活力。
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