经过了6年的运营，和黄终于迎来了3G业务赢利的曙光。
激进的资源策略
激进的资源策略
和黄“3”为了尽快打开局面，主动大幅降低资费。在英国推出3G服务时，“和黄”的一款服务套餐平均话音通话费用仅为6便士，已经是最便宜的价钱。6月，“和黄”再推新的优惠计划，平均话音通话费用减至5便士。
但传统的语音业务仍然是和黄“3”的主要收入来源。这种低资费策略使和黄的用户ARPU值下降，并造成了巨大亏损，提高了经营风险。同时，也在一定程度上损害了“3”的品牌形象。
和黄公司曾声称，一个3G网络在全负荷运营时的语音传输成本仅仅相当于2G网络成本的四分之一，这使得其有资格选择价格战。但其忽视了终端补贴对公司现金流的影响。2005年，其全球手机补贴高达250亿元。
更重要的是，低资费政策迟迟未能为“3”带来足够多的用户。按用户人数算，2005年，“3”在英国和意大利的移动电话市场占有率不过5%和8%。
就在2006年11月，和黄又在全球范围内推出无线宽带包月的“X-Series”服务，以月费5英镑的低价提供无限制的宽带使用量。包月宽带接入使得手机用户可以连接互联网一直在线，这将强烈冲击现有的移动话音通信业务。
业内人士表示，和黄的网络建成后若无足够业务量就等于空转。为吸引客户，必须提供其他运营商不能提供的服务。然而，无线宽带包月同样是一把双刃剑。和黄可能会重复先前在英国犯下的降价占领市场的错误，最终以拥有低质客户基础而告终。
伙伴式业务开发策略
而在业务开展方面，与NTTDoCoMo“家长式”的业务运作模式、韩国SK电信“导师式”业务运作模式不同，和黄“3”公司采用了一种“伙伴式”的业务开发模式，主要以市场规模为砝码展开和产业链厂商的合作。
在业务和应用上，和黄广泛和各种广播电视运营商合作，将视频通话和可视信息确定为3G业务的推荐服务，并且采取提供折扣手机的方式吸引用户使用视频通信服务。事实上，在一些国家的市场内，“3”正在把自己描绘成向用户提供实况电视节目等产品的媒体公司。
到2005年年中，和黄已为70%的用户提供了视频业务，并将重点放在内容服务上。
此外，随着移动音乐业务在全球范围内被追捧，和黄也于2005年在英国等地推出了移动音乐下载服务，截至到2006年3月，英国“3”下载音乐服务的月销售量突破200万首，增长率超过53%，销售量为英国运营商之首。
和黄“3”还积极引入互联网服务。和黄在全球率先将Skype引入到无线网络中，并和雅虎、微软等互联网巨头达成业务合作协议。
现在的和黄3G，可以说是一个经历过市场摔打而不倒的硬汉，他已经在全球重点地区建立起了自己的3G市场网络雏形、合作体系和一定的品牌知名度。这为其更大规模的成功创造了条件。
记者
李传涛
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