第二页
“过去合资双方在管理理念和方法上都存在不同程度的分歧，无法最大限度地发挥出合力，而在人力成本和效率方面，单个法方人员的成本是中方人员的10倍，这块费用的压力很大，甩掉这个包袱后，我们就可以轻装前行了。”TCL集团一熟悉TCL阿尔卡特合资项目的人士说。
在全资拥有合资公司后，TCL通讯的海外销量急剧上升，到2005年底占TCL集团总销量的80%以上。
中国根据地
作为全球资源向海外倾斜的代价，TCL通讯在国内市场的销售则急剧萎缩，在赛迪顾问的调查统计中，TCL通讯从最辉煌时期的国内销售第三跌到目前的十名之外。
对此，TCL采取了包括压缩渠道、裁减人员在内的应对措施，“从2005年年中开始，TCL通讯在国内人力资源上做了较大调整，比如以前的促销员工都很多，但是随着现在市场的成熟和渠道的变化，企业就没有必要再维持那么大的销售团队了。”TCL通讯副总裁向征表示。
2006年第三季度，TCL通讯在国内市场开始扭亏为盈，销量达到56万台，比第二季度增长78%。与2004年销量增加反而亏损相比，刘飞对国内团队最简单的要求是厚积薄发，“目前在国内是每个月20万台左右的销量，这是TCL通讯在国内市场健康发展的一个指标。”
刘飞认为，无论中国企业的国际化多么成功，最终还要有根据地，而这个根据地就是中国市场。基于对TCL通讯未来发展方向的判断，刘飞制定了“一三五计划”的发展战略，而2007年是这一计划实施的第一年。
“一三五计划”即用一年的时间（2007年），把TCL通讯做成国内最健康的手机公司，健康指标主要是指质量性数据，包括应收账款的周转，产品质量的直通率、返修率等；用三年的时间，使TCL通讯坐上国产手机第一的位置；用五年的时间，回到全球手机第一阵营。
“我相信我们的战略布局，是决定TCL通讯真正实现国际化成功的最重要一步。真正的成功和真正的决战一定是在中国市场上，我们差不多花了十几个亿在中国市场上软着陆，不是为了放弃，也永远不会放弃。海外可能会给我们带来量，海外可能会给我们带来一定的毛利，但是中国企业要走国际化，首先要踩实自己脚下的这块土地！”刘飞说。
尽管中国市场每年1.2亿台手机的销售增量比全球10亿台的机会要小很多，但刘飞相信中国市场带来的利润绝对不会低于30%。“为什么摩托罗拉、诺基亚、三星他们把中国当成一个宝地？道理很简单，即使市场这么残酷，手机的利润率比PC、电视机还是高得多，我们不可能对中国市场没有交代的。”
迅猛发展的手机定制可能会成为TCL通讯在国内市场重拾旧山河的机会。“去年以来运营商的定制销售在整个市场上达到15%到18%，且增长速度非常快。”向征说，TCL通讯自信在海外运营商市场的经验会很好地帮助国内的运营商。
“月产量超过百万台、拥有600多人的独立研发队伍、并在全球市场有营运网络的手机公司，我认为在中国除了TCL通讯之外绝对不会有第二家。”刘飞为TCL设立的目标是，“华为是基于中国的、服务于全球的设备供应商，而我们则力争成为全球手机市场的华为。”
网友评论