作者：崔博磊 王士平 孙鲍勃
编者按：中国企业的CIO们正致力于跨越几代信息技术硬件和应用软件发展阶段，为其企业转型进一步增加动能。这将大大改变世界上的信息技术供应商、客户和合资伙伴之间的关系。这同时也意味着中国企业的目标是一步到位，即从一开始就选择正确的信息技术。对于中国企业的CIO们来说，在这样的机遇面前，应该做好哪些新要务是首先值得考虑的问题。
意识到您正处于中国IT历史上一个最激动人心的时代吗？想想当今中国企业每名首席信息官实际上面临的挑战: 迅速的经济增长，政府实施经济改革计划后整个行业的重组，以及中国加入世界贸易组织所带来的影响，所有这一切共同造成了对新技术乃至全面信息技术更替的极大需求。
因此，中国的CIO们也面临着众多的新要务：包括持续创新，利用创新实现企业转型，依靠生产率衡量标准进行管理等7大要务，此外，他们还需要对信息技术的许多方面进行改进——新的投资、更多的能力、供应链及客户互动应用软件、新的数据中心、更多服务器、更快的融合。对于中国的企业来说，要融入全球供应链和金融市场意味着要在数据界面、管理和安全方面接受全球标准。
基于对亚洲、欧洲和美洲首席信息官所做的400多份自我评估的分析，埃森哲高绩效信息技术研究团组确定了中国首席信息官目前的新要务。
1持续创新
我们的研究表明，中国的首席信息官及其企业领导人并不害怕率先采用创造性的新技术，而53%的全球同行则愿意跟随市场。在中国接受调查的首席信息官中有73%称愿意成为市场领先者，或尽早采用新信息技术。投资水平证明了这些说法：中国的企业将较大部分信息技术预算用于创新，并且比其国际同行更为经常地进行信息技术投资。
为新技术投资时,中国企业重视创新却非常厌恶风险。这意味着技术引进前通常要用很长时间进行有限范围的试行，而不是迅速在整个企业内推行。
要使创造性的新技术得到最大限度的利用, 中国企业应建立一个明确、企业级的信息技术架构，用以决定将做出哪些投资，以及防止未来出现复杂情况和不必要的成本。另外，试行结束后应对新技术进行广泛的应用以实现流程改进，而不只是简单地对现有流程进行有限的、小规模的自动化。
2利用创新实现企业转型
由于全球在线交易平均成本只有传统经营流程的十分之一,因而在因特网上经营的收益非常可观。然而，当我们在全球范围询问首席信息官有多大比例的客户、供应商和员工在线互动时，回答表明，未充分利用率达到了50%至57%。
据他们估计，当今中国企业的在线交易比例可能会翻番。通过在线交易，企业可使成本减少90%，并且还能找到与商业伙伴互动的新机会。这相应地又会推动完全不同的经营模式。在中国这样一个多姿多彩、地域分散的环境中，其影响可能成为加速国家转型的重要因素。
3依靠生产率衡量标准进行管理
中国信息技术主管与其他地方的同行有一个共同点，即需要开发具有成本效益的方法，为信息技术服务提供正确的管理模式、质量、可预测性、速度和减少风险。与可重复的流程、标准、工具和特定工作所需的高技能资源一样，制定特定的生产率衡量标准是这一方法的基础。换言之,制造业的经验也可以用于信息技术，这就是埃森哲的信息技术服务的行业模式。
不过，我们的研究表明，当今中国某些首席信息官并未将衡量标准视为管理控制的基础。由于中国历来劳动力成本较低，以及缺乏可以促成新管理方式的高技术人员，他们对工业化的信息技术服务方式也就不太熟悉。
4掌控复杂度
在全球其他地方的同行集中精力实现合理化、标准化和整合之际, 中国的首席信息官却显然期望先进一步扩大基础架构，然后再对其进行优化。中国信息技术的优先事项是想方设法构建既省钱，又安全、灵活、可升级的基础设施。
但是主管们如何才能迅速增加能力，又不增加复杂度呢?他们如何才能防止为使用率不高的基础设施浪费投资，同时又确保已有的技术基础设施能够适应快速扩大的数据量? 他们如何才能提供安全方便的信息通道，得到投资者和商业伙伴的信任?回答是: 尽早标准化，不要等到木已成舟。
5减少分裂
许多中国企业都很大，历史上和地域上都较分散，面临着巨大的融合挑战。由于中央政府和各省所征收的税不同，商业惯例也因地而异，企业结构高度本地化。尽管中国企业有多种不同的融合工具，但许多企业看起来正在期待用网络服务和相关标准等特效药来解决这些融合问题。
当然，融合在中国绝对不是个新问题，在这里，标准普通话串联了实际上包括几千种方言的各个城市。没有普通话，广州公司的员工就无法与上海办事处的同事讲话。然而，即使中国大型企业每天都从普通话中受益，信息技术系统集成至今仍未被列入高优先级。
中国一家大型省级电信运营商提供了一个很好的例子，说明了许多中国公司在两方面面临的企业融合挑战: 垂直的(在省际和市际融合)和水平的(在网络、客户服务和创收等企业部门之间融合)。公司在市一级运营了十余条本地网络，拥有迅速增加的用户基础。而就在不久前，每个城市网络都拥有自己独立的客户服务和收费系统。
要实现数据和企业流程的标准化，以及帐目科目、产品与服务应用软件的融合，运营商决定设计和实施一种在企业范围内融合的业务支持系统。目标是将许多各自孤立的原有市级业务支持系统标准化，使其转为省级单一、融合的客户关系管理系统和单一的收费系统。
实现系统、人员和流程融合的企业通过实时了解包括供应商、分销商和客户在内的广泛企业网络的运营状态来改进决策。开放存储于各个职能和独立系统以及资料库中的客户资料，可以带来优秀的产品或服务，并且降低成本。标准、面向服务的架构以及流程方向对于应对融合挑战至关重要。
6阻止信息泛滥
与世界各地的首席信息官一样，中国的信息技术主管也被眼前及未来可能到来的大量数据需求所淹没。想方设法管理信息流是他们的首要事项，并且需要采取行动，通过数据存储、结构化和非结构化信息的融合、商业情报、门户，以及企业应用软件等来支持前端办公与运营。并且随着中国不断融入全球经济，中国企业将需要在数据通信和存储方面适应全球性要求、标准和惯例。
想要减少冗余信息，增长知识，并最终创造价值，就必须收集和分析内部和外部数据的有力方法。公司的信息管理战略应包括两个方面，一是运用企业解决方案和商务智能进行的结构化数据管理，二是进行非结构化内容管理。
7构建经营能力
根据我们的研究，中国企业在利用企业系统投资方面要快于其他地方的同行。当中国企业最近为其企业系统进行投资以构建新能力时，他们基本都在投入使用12个月内就实现了价值，而在其他国家，通常要用12～24个月。
中国企业不断投资于企业资源规划、供应链管理和客户关系管理，以构建新的管理和竞争能力。中国国家海洋石油总公司作为中国最大的能源公司之一，便是个很好的例子。该公司正在实施一个ERP系统，以提高效率，降低运营成本以及提高绩效，以使公司成为一家全球性油气企业。
对于大型中国公司来说，实施ERP就是为了增加管理控制和得到企业的全部运营数据。整合与融合的程度越高，控制管理程度也就越高。
当中国光大银行数年前率先实施ERP系统时，该行将约300种独立支出管理单元合并为30种省级单元，这在当时是个不寻常的成就。该行现在正致力于将这30个单元合并为一个单元，以进一步加强对支出管理的控制，提高灵活性。
未来几年，中国首席信息官做出的决策将对所在企业的未来竞争力产生重要影响。政府已经承认，从中长期来看，信息技术将对巩固中国大公司的市场地位发挥重要作用。2006年——2010年的“十一五规划”特别强调要支持使用先进技术推动国内高技术行业的增长以及整个国家的发展。随着中国企业的劳动力成本优势日渐减少, 生产率和产品与服务创新将变得更为重要。
中国的首席信息官面临着一个巨大的挑战: 在跟上新信息技术能力需求的同时，需要改善信息技术部门的架构、服务与管理职能。不过，采用一种新的先进信息技术管理模式将只是解决方案的一部分。高级管理层必须认识到，通过信息技术构建经营能力要求整个企业进行方方面面的大力变革，包括管理、流程和行为。要达到这一目标，还要求在领导层给信息技术领导人一席之地，使之融入企业的战略决策流程。
目前，中国在制造业享有优势依靠的是大量的技术工人。想象一下，当发达国家企业对信息技术投资依然停止不前，而中国能在所有行业大幅提高信息技术能力，从而大大增强这一优势，情况会是怎样。如果中国企业能成功应对这一信息技术转型挑战，可以肯定，中国企业将对全球竞争态势产生更为广泛而深刻的影响。
（本文由埃森哲公司供稿）
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