创立用友19年后，王文京决定再一次冒险：选择风险更大但回报也更丰厚、更持久的商业模式
效益化经营
过去的4个月中，福布斯富豪王文京的个人财富升值了一倍，达到了52亿元，首次回到5年多前的水平。如果把时间再往前推一年，当时他的身价只有8.5亿元。
王文京为人低调，对内对外从不谈个人财富。但业内业外无数双眼睛关注着用友，关注着他。
2001年5月，王文京一手创办的用友软件(600588.SH)成功上市，上市首日股价最高时超过100元，成为沪市自股价拆细以来的第一只百元股，按他间接拥有公司55.2%的股份计算，他的个人财富当天达到了50.784亿元。然而，股价并没有像预期的那样扶摇直上，而是急转直下，在接下来的5年多的时间里，公司的股价一直都在15元-25元之间的低位徘徊，他的个人财富在最多时缩水超过90%。
原因有很多：比如2001年至2004年全球高科技股寒流的影响，中国股市在2006年之前的长期低迷，但也有公司自身的原因，申银万国首席IT分析师龚浩认为：停滞不前的利润是罪魁祸首。“2001年到2004年，用友收入每年都是较快地增长，但利润有波动，到后来干脆停滞不前。”他说。
上市之后的最初几年，公司曾利用手头的大量现金开始有选择地扩张，收购或成立了一些新的公司，但此时市场上已经出现了大量的竞争者，价格战全面爆发，加上管理难度增加，结果这些新业务大多并没有为公司带来预期的利润。这一时期，用友全面实施从财务软件向ERP的战略转型，同时还处于成长初期的高端业务对利润的贡献不大，导致2001年到2004年公司利润增长缺乏真正动力。
但这些只是表面现象，更深层次的原因是商业模式上的。用友过去的成功就在于它抓住了信息化初期中国企业对低价易用企业管理软件产品和服务的需求，这样它只需提供一些满足信息化初期需要的中低端通用产品，然后不断扩大销售的网络，就可以保持收入和利润的稳步增长。但现在竞争已经使这种模式的利润率越来越低，而用友也已经成为一家10亿元级的软件公司，过去为了保证对渠道的控制、并从中获得一部分可观的收益而广泛采用的直销模式，所能产生的边际效益已经越来越小。
效益化经营
在过去的几年中，备受质疑的王文京不得不直面上述这些问题。
一直以来，他都坚持将收入的16%投入到研发中，希望通过产品来不断给公司增加新的动力。2001年ERP新产品U8M的推出，使公司最终真正完成了向ERP的转型。2004年，U860以及NC3.0的推出，推动了ERP普及并进一步提高了用友高端产品的竞争力；2006年，面向集团企业管理的高端NC5.0、中端U870相继上市，低端也推出了一些新品。
期间他甚至以500万的年薪请来在Oracle等公司担任过资深职位的何经华担任CEO，用跨国公司的管理经验来改造土生土长的用友——尽管何已在2004年离职，并在不久前加盟了用友的老对头金蝶，但王文京仍然表示“他给用友引入了一些较先进的国际化管理体系”。
2006年，用友又开始尝试减少直销模式，而采取国际巨头们广泛采用的分销模式，合肥、温州、武汉三地用友分公司的员工甚至被鼓励去做用友的代理商，创业者还可以获得8万-15万不等的支持，一时成为媒体关注的焦点。
所有这些措施被王文京统称为“效益化经营”。“一是收入增长，二是生产力的提高，费用的控制。2005、2006年基本是靠这两个。”他这样解释过去两年利润率的大幅增长。2005年，用友的利润增长到40%，2006年预计这一数字可以达到50%。而收入的增长，他又将其归结为“用友的管理软件在这个市场上的竞争力进一步提升，像去年我们的ERP产品，高端的系统管理解决方案，包括小型的企业管理软件都有蛮大的市场份额的提高和发展。”
根据赛迪顾问的数据，用友已经连续5年成为中国最大的管理软件和ERP供应商，营业收入超过了第二和第三名的总和，其中管理软件的市场份额从5年前的16.8%稳步增长到2006年的21%，ERP软件的市场份额达从5年前的21.6%稳步增长到2006年的24.6%。
不过，对一个身价超过50亿元的人而言，最关心的还是怎样使公司在一个相当长的时间内保持收入与利润的持续稳定增长，同时实现个人的抱负，这不是一两个产品或渠道上的一些调整就可以做到的。
19年前，在面临着政府机关的优厚待遇(但工作单调)和下海创业(但前途不确定)的选择时，他选择了后者。现在，他又面临着同样的选择：他必须在一直困扰大多数上规模的软件公司的两难问题中做出彻底的选择，这就是到底是把用友打造成为一家以渠道和项目为主导的公司，还是以产品为主导的公司？如果是前者，收入主要来自分销、实时服务等进入门槛低但竞争更激烈、利润率也更低的业务，如果是后者，则主要收入是来自软件许可、支持服务、咨询等难度更大但利润率更高的业务。只有在这样的基础上，公司才能有的放矢地培育核心竞争力。
他似乎是选择了后者。“我们的目标是在未来的数年内使用友跻身全球管理软件厂商的前5名。”在年前的用友2007-2009年战略发布会上，他这样描述道。据说该战略也借助了IBM咨询的力量，花了半年多的时间才制定出来的。目前排名前几名的包括SAP、Oracle、微软等，年收入都在10亿美元级，而据分析师估计2006年用友的收入在15亿元人民币左右。
高端之险
过去几年来，公司一直在努力弥补在中高端市场的短板。
2002年之前，中国的ERP市场一直是SAP等国外公司的天下，电信、金融等对价格不敏感，而对产品和服务敏感的优质客户，基本都被它们瓜分一空，不过现在这些似乎已经成为历史。王文京透露用友目前的收入中，高中低的比例分别为20%、70%、10%，在整个集团客户市场已占据20.5%的市场，客户数量达到800多家。“他们(国外厂商)的竞争力在下降，客户在选择上也越来越理性。”他不无得意地表示。用友在高端的烟草、地产、传媒出版、财政等行业已占有明显优势，在冶金、电信、金融等行业，用友已经形成了与国际厂商抗衡的能力。
据赛迪顾问高级分析师牟淑慧介绍，目前整个管理软件市场，高中低端市场份额比例大致为2：2：1，国内厂商依靠高性价比，在中低端拥有较大的优势。不过尽管如此，她认为用友同这些国际竞争对手在高端业务上尚有差距。中高端用户需求的细分化与专业化趋势已经很明显，而SAP能够为客户提供多达27个行业解决方案。
SAP这家总部位于德国沃尔多夫市、早在上个世纪80年代就在中国有业务的全球最大管理软件提供商，的确是用友在制定和实施新战略时不得不正视的一个对手。据预计，2006年SAP全球的总收入超过了90亿欧元，仅来自软件的收入就可能超过30亿欧元，其中国内地的业务在第二和第三季度都保持了近40%的增长。目前，它正大张旗鼓地扩张中国研究院的规模，打算到2008年扩张到1500人(目前它拥有700名研发人员，用友约为1400名)。
去年5月，它还向国内三家软件公司之一的东软投资了1000万欧元，占东软集团2%的股份。另一家近年来与它斗得你死我活的管理软件巨头Oracle也不甘示弱，刚刚在有“中国硅谷”之称的北京中关村买了地，打算建立永久性的中国总部。
几乎就在用友宣布2007-2009年战略的同时，它也在全球5大洲9个城市发布了5个最新版本的应用产品，并对现有客户首次实施免费升级到最新的产品上的政策，还透露有意收购在零售、金融、电信等重点行业数一数二的软件公司，其中也包括中国的类似公司。而一开始就定位于中端(也因此可能与用友存在更大竞争)的微软，也在去年初认购了浪潮国际30%的股权。
不过这些似乎没有吓倒王文京。他故作神秘地向记者透露，公司从3年前就投入了数百人的队伍，“秘密”研发基于SOA(面向服务的体系结构Service-Oriented Architecture)技术架构的ERP产品U9，如果能够按计划在今年晚些时候推出这个产品，用友就有可能成为全球最先推出类似产品的公司之一。他对这个产品寄予厚望，认为“就像C/S架构曾经造就了SAP一样，SOA将是用友成为一家世界级公司的机会”，因为“我们比其他国际竞争者更有后发优势”！据了解，无论SAP，还是Oracle，目前都将SOA作为重新洗牌的一个重大机会加以看待。
此外，他还有一个更大的野心，就是他希望抓住越来越多的中国公司正在成为世界级公司的大好时机，将用友送到世界级的大舞台上。“上个世纪欧洲以德国为代表的发达制造业成就了SAP，美国领先的服务业成就了Oracle，结果使上个世纪全球管理软件的产业中心也在欧洲和北美，21世纪全球制造业、流通业、服务业都在向中国和亚洲转移，历史机缘将使中国和亚洲将成为第三个产业中心，也将因此成就中国和亚洲的SAP和Oracle。”
不过，这种趋势对用友既是机遇，也可能是挑战。如果用友能在产业变革来临时，很好地改变国外软件巨头系统复杂、价格昂贵并且实施周期长，服务费用高的产业模式，实现产品与业务模式创新，那么后来居上的机会很大。但“要是用友不能尽快提高自己，满足他们的需求，这些公司也不是没有可能转向国际公司的，尽管它们过去是采用的用友的产品”。牟淑慧说。
如上种种，都在鼓励他对过去的商业模式作出彻底的改变。根据新的战略，公司将把位于全国各地的分公司改造为区域平台，负责所在市场的整体管理，不再与渠道商争夺客户。不过，具体到不同业务，商业模式也有所不同。高端业务以解决方案、咨询和实施为主，周期长，主要对手为SAP、Oracle等，分销目前占到全部收入的10%，未来直销仍然是主流；中端业务强调快速交付，面临着如何在客户需求没有降低的情况下大幅降低成本，在这个领域的主要对手是本土厂商和微软(但微软的管理软件业务目前在中国市场拓展乏力)等，目前分销占20%，未来几年要将分销提高到50%；低端业务强调的是市场营销和标准化的能力，已实现全部分销。
“这样公司就可以抽出更多的精力做好产品的研发以及对客户和伙伴的支持”，公司主管市场的副总裁郑雨林说，“这实际上意味着放弃了过去最擅长的商业模式，而转向国际竞争对手们广泛采用的商业模式，这就是以产品为主导。”他的工作调整似乎正是迎合了这样的变化，他刚刚接手公司的市场工作，之前，他是公司的产品总监，“这样我就能更好地与用户进行有关产品和技术方面的沟通。”
或许，王文京目前还并没有把这件事看得这么严重，毕竟短期内公司依然不乏增长点。但显而易见，从现在起他不想错失任何机会。在这个新战略中，他还宣布另外一个目标，就是要将用友打造成全球第一的移动商务提供商，他的依据是“中国是全球最大的移动通信市场，只要在中国市场做到第一，就能成为全球第一”。
早在2004年，他在前往日本的一次考察中，就萌生了进入这个领域的意图。尽管目前公司仍然在投入期，今年结束时收入可望达到千万元级，同时还面临多如牛毛的介入者，但公司已经取得了SP牌照，并争取到了全球第二大移动运营商NTT DoCoMo的合作，双方共同出资1亿元人民币，成立了一家独立的公司，新公司由曾经在用友发展早期工作、后来又赴北电网络总部从事多年3G相关业务的杨健掌舵。如何避免用友的影响，让新公司作为一家新商业的公司去运营，是人们普遍的担忧，而王则用“四个抛弃”解除了人们的后顾之忧，他希望新公司的员工“抛弃用友，抛弃ERP，抛弃软件，抛弃PC”，而用全新的思维去思考。
与此同时，针对目前全球软件业最流行的SAAS(软件即服务)业务，公司也早就开始了低调运作，并且有了一些现金流。现在，有20多个人专门从事这块业务，在线租赁的产品从最初的分销产品，已经延伸到了客户管理和人力资源管理产品，随时都准备在时机成熟时全力出击。
“现在在中国终于有了产生世界级管理软件公司的机会，我们希望能够尽一切努力抓住这个机会，不希望有任何闪失。”王文京说。也许是为了让更多的员工也像他一样为这个目标热血沸腾，不久前，公司发布公告，宣布拿出1797.12万股股票期权(占股本总额的8%)，对公司监事、高级管理人员和其他核心员工实施股权激励，发行价格为每股18.17 元，按照2月16日的收盘价，这笔财富价值已接近8亿元，据悉有800多人将从中获益。
“42元的股价高吗？这要看个人信念。就我个人而言，这样的公司很难找：从1990年一直到现在，一直在国内保持了第一名这样的角色。”龚浩认为用友是少数几家他有把握看透的公司之一。这也意味着王可能还会在财富榜上攀升。
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