过去，企业信息化是一个“技术部门主导”的过程。通常由企业信息部门的技术人员(或外部软件开发商)在了解了企业业务部门的要求后，提出一个相应的解决方案。如果业务部门没有异议，便按照该方案实施开发。然而后来的实践证明：这种开发方法有一个很大的问题就是由于知识背景的不同和理解上的偏差，技术人员很难做出业务部门真正需要的方案。为此，有些企业提出了“企业信息化应当由业务部门主导”的观点。
不过，由于业务部门和信息技术部门双方的知识是不对称的，双方的知识背景不一样，关心的事情也不一样，自然对许多问题的看法也不一致。这就存在一个双方在实际的实施过程中如何沟通合作的问题。只有双方很好地沟通与合作，才能获得信息化的成功。
业务部门和信息部门的作用可以用力学中的合力来比喻。如下图所示：①是合力最大的情况，需要双方的积极参与。②是用户部门只花费了很小的努力，结果虽然技术提升了，但整体效益不高。③是最不希望出现的情况，虽然技术水平提升了，但整体的合力却转向了不希望的方向。
业务部门主导的障碍
在我国企业信息化的过程中，一些企业的业务部门片面地理解了自己在信息化中的地位和作用，出现了下面一些不利于发展的现象如有的企业中的业务部门认为：“业务部门的主导作用就是由用户提出需求，由信息部门来实现”。“开发是信息技术部门的份内工作，我们只管使用系统，如果有问题就由信息部门来改”。抱有这种“你开发，我使用”态度的用户，通常不会主动地参与到开发过程中去。
在一个大型企业的信息化过程中，信息技术部门提出请业务部门参加需求定义阶段的讨论会，并要求他们提供系统测试阶段的数据。可是业务部门却觉得这是信息部门的工作，部门领导没有参加会议。以至于到系统开发完毕后出现了问题，业务部门和信息部门就开始相互指责，使得信息化没有取得预想的效果。
另一个相关的现象是：业务部门把学习信息系统看作是格外的负担，缺乏学习的主动性。他们认为：如果信息化开展的不好，那就是因为信息技术部门水平低，实现不了用户的需求。他们把信息化发展不利的责任完全归咎于信息技术部门的技术水平，但是却不考虑自己的信息能力如何，也不考虑自己应当如何做，才能提高自己的信息能力。
在一些企业的信息化的过程中，如果对于组织、流程的改造涉及到一些部门的利益时，业务部门往往对信息化持抵触的态度。他们不是从企业的角度，而是从自己部门利益的角度出发来衡量信息化的意义，在各方面为自己争权。
随着最终用户计算环境的实现，企业中最终用户对于企业数据库的了解越来越多了。这时，就有可能根据自己部门的需要来更改文件的格式，或者更改企业主页的结构，甚至更改企业数据库结构。这种更改有时虽然是在部门范围内的改动，但是，随着企业业务流程的改造和业务规模的扩大，往往会使各个部门信息整合水平变得越来越差。
最后，成本问题也是一个常见的问题。在一些企业，业务部门对于信息部门的运营成本缺乏认识，他们抱怨信息部门的成本太高，提出让信息系统部门削减成本，或者自负盈亏。但对自己使用了多少信息费用却一无所知。
以上这些现象说明：企业的业务部门在处理与信息技术部门的关系方面还存在许多误区。最终用户如果在思想上有许多错误的概念，那么在信息化建设中就难以摆正自己的位置，和信息部门的关系难以处理好。结果在信息化建设中也无法真正成为主导力量。
五大要素避误区
需要指出的是：用户主导信息化并不是简单的“是业务部门说了算还是信息技术部门说了算”的问题。正因为企业信息化的结果并不是属于信息部门的，也不是属于业务部门的，而是属于整个企业的，所以也没有必要完全按照业务部门的要求去做，更不能由用户轻易改变系统。在业务部门与信息部门的沟通关系方面，在信息化的过程中还是有许多容易失败的陷阱。为避免犯类似的错误，我们提出以下五种可能的预防措施。
用户必须懂得：用户对信息化的了解程度是与信息化的成功紧密相关的。只有用户深刻地理解了信息化，才能正确地主导企业信息化。因此，业务部门首先必须要学习和掌握信息化知识。最好由企业一把手来推动，使用户对信息化的目的和业务部门的职责有清楚的认识。
用户主导信息化并非简单地体现在信息化过程的领导权上。用户必须将信息化看作是自己份内的事情，将信息化的成败与自己部门的未来关联起来。这样，业务部门就不会把自己当作是发号施令的上帝，或者只提出要求，而后就等着享受信息化的成果。在业务部门一定要有人负责推进信息化。负责人不但要能够提出明确的信息化远景，还要负责对部门内成员进行信息化教育。
业务部门要主动和信息系统部门沟通交流，制定混合的工作团队并定期会晤，使业务部门站在用户的角度积极参与信息化战略、流程等基本架构的制定。
业务部门要重视信息资源的管理，制定相应的信息使用规则。为提高各个部门信息化的整体水平以及从保证信息安全的角度出发，必须实现信息操作过程的规范化和信息资源管理。
业务部门要承担信息化费用。这样可以使用户有信息成本意识，减少不必要的信息化投资。
通过产生对信息化的建设性提案，加强与信息系统部门的合作，同时通过努力学习提高自己的信息化知识水平，使自己成为真正信息化的主导者。
过去，企业信息化是一个“技术部门主导”的过程。通常由企业信息部门的技术人员(或外部软件开发商)在了解了企业业务部门的要求后，提出一个相应的解决方案。如果业务部门没有异议，便按照该方案实施开发。然而后来的实践证明：这种开发方法有一个很大的问题就是由于知识背景的不同和理解上的偏差，技术人员很难做出业务部门真正需要的方案。为此，有些企业提出了“企业信息化应当由业务部门主导”的观点。
不过，由于业务部门和信息技术部门双方的知识是不对称的，双方的知识背景不一样，关心的事情也不一样，自然对许多问题的看法也不一致。这就存在一个双方在实际的实施过程中如何沟通合作的问题。只有双方很好地沟通与合作，才能获得信息化的成功。
业务部门和信息部门的作用可以用力学中的合力来比喻。如下图所示：①是合力最大的情况，需要双方的积极参与。②是用户部门只花费了很小的努力，结果虽然技术提升了，但整体效益不高。③是最不希望出现的情况，虽然技术水平提升了，但整体的合力却转向了不希望的方向。
业务部门主导的障碍
在我国企业信息化的过程中，一些企业的业务部门片面地理解了自己在信息化中的地位和作用，出现了下面一些不利于发展的现象如有的企业中的业务部门认为：“业务部门的主导作用就是由用户提出需求，由信息部门来实现”。“开发是信息技术部门的份内工作，我们只管使用系统，如果有问题就由信息部门来改”。抱有这种“你开发，我使用”态度的用户，通常不会主动地参与到开发过程中去。
在一个大型企业的信息化过程中，信息技术部门提出请业务部门参加需求定义阶段的讨论会，并要求他们提供系统测试阶段的数据。可是业务部门却觉得这是信息部门的工作，部门领导没有参加会议。以至于到系统开发完毕后出现了问题，业务部门和信息部门就开始相互指责，使得信息化没有取得预想的效果。
另一个相关的现象是：业务部门把学习信息系统看作是格外的负担，缺乏学习的主动性。他们认为：如果信息化开展的不好，那就是因为信息技术部门水平低，实现不了用户的需求。他们把信息化发展不利的责任完全归咎于信息技术部门的技术水平，但是却不考虑自己的信息能力如何，也不考虑自己应当如何做，才能提高自己的信息能力。
在一些企业的信息化的过程中，如果对于组织、流程的改造涉及到一些部门的利益时，业务部门往往对信息化持抵触的态度。他们不是从企业的角度，而是从自己部门利益的角度出发来衡量信息化的意义，在各方面为自己争权。
随着最终用户计算环境的实现，企业中最终用户对于企业数据库的了解越来越多了。这时，就有可能根据自己部门的需要来更改文件的格式，或者更改企业主页的结构，甚至更改企业数据库结构。这种更改有时虽然是在部门范围内的改动，但是，随着企业业务流程的改造和业务规模的扩大，往往会使各个部门信息整合水平变得越来越差。
最后，成本问题也是一个常见的问题。在一些企业，业务部门对于信息部门的运营成本缺乏认识，他们抱怨信息部门的成本太高，提出让信息系统部门削减成本，或者自负盈亏。但对自己使用了多少信息费用却一无所知。
以上这些现象说明：企业的业务部门在处理与信息技术部门的关系方面还存在许多误区。最终用户如果在思想上有许多错误的概念，那么在信息化建设中就难以摆正自己的位置，和信息部门的关系难以处理好。结果在信息化建设中也无法真正成为主导力量。
五大要素避误区
需要指出的是：用户主导信息化并不是简单的“是业务部门说了算还是信息技术部门说了算”的问题。正因为企业信息化的结果并不是属于信息部门的，也不是属于业务部门的，而是属于整个企业的，所以也没有必要完全按照业务部门的要求去做，更不能由用户轻易改变系统。在业务部门与信息部门的沟通关系方面，在信息化的过程中还是有许多容易失败的陷阱。为避免犯类似的错误，我们提出以下五种可能的预防措施。
用户必须懂得：用户对信息化的了解程度是与信息化的成功紧密相关的。只有用户深刻地理解了信息化，才能正确地主导企业信息化。因此，业务部门首先必须要学习和掌握信息化知识。最好由企业一把手来推动，使用户对信息化的目的和业务部门的职责有清楚的认识。
用户主导信息化并非简单地体现在信息化过程的领导权上。用户必须将信息化看作是自己份内的事情，将信息化的成败与自己部门的未来关联起来。这样，业务部门就不会把自己当作是发号施令的上帝，或者只提出要求，而后就等着享受信息化的成果。在业务部门一定要有人负责推进信息化。负责人不但要能够提出明确的信息化远景，还要负责对部门内成员进行信息化教育。
业务部门要主动和信息系统部门沟通交流，制定混合的工作团队并定期会晤，使业务部门站在用户的角度积极参与信息化战略、流程等基本架构的制定。
业务部门要重视信息资源的管理，制定相应的信息使用规则。为提高各个部门信息化的整体水平以及从保证信息安全的角度出发，必须实现信息操作过程的规范化和信息资源管理。
业务部门要承担信息化费用。这样可以使用户有信息成本意识，减少不必要的信息化投资。
通过产生对信息化的建设性提案，加强与信息系统部门的合作，同时通过努力学习提高自己的信息化知识水平，使自己成为真正信息化的主导者。
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