在风口上的无人货架行业之中，作为明星团队携巨额天使轮+A1轮投资入场的项目，猩便利在过去半年中的表现不可谓不亮眼。便利架点位数量一路领跑，智能门店接连开张，12月下旬日订单突破了百万，还在年底的各路峰会上包揽多个新零售、创投类奖项，发展得风生水起。
在风口上的无人货架行业之中，作为明星团队携巨额天使轮+A1轮投资入场的项目，猩便利在过去半年中的表现不可谓不亮眼。便利架点位数量一路领跑，智能门店接连开张，12月下旬日订单突破了百万，还在年底的各路峰会上包揽多个新零售、创投类奖项，发展得风生水起。
但如果只看到猩便利的“表面功夫”，恐怕很难理解这家创新型企业究竟在做什么。开店？全家、711这些老牌连锁做了十几年了;铺架子？资本的风吹起了三四十个玩家，家家都在铺架子;而最近猩便利关闭了上海的一家门店，并对货架和货品的铺设进行调整，更是引来行业和舆论的高度关注——你们是不是步子迈得太大，钱烧得太狠，必须要踩刹车了？
会这么想的人，可以说100%都没看懂猩便利在下一盘什么样的棋。要看懂猩便利的算盘，只看水面上的冰山一角是不够的，要看他们在水面之下做了哪些事情。
以重模式入场深挖护城河
猩便利在过去的半年里做的一件大事就是“烧钱”，但烧钱的主要用途并不是铺点位，相对于猩便利在点位方面的卓越战绩，更重头的钱其实是烧在了供应链上面。对零售业有所了解的人都知道，供应链是所有零售行业都绕不开的问题，新零售当然也不例外。如果只铺架子不涉足供应链，架子就只是一个空壳。
供应链包括什么呢？从采购原材料开始，到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程，都属于供应链的范畴。对应到无人货架这个行业，一言以蔽之那就是架子上卖的产品，从研发生产(或采购)到物流运输再到前端销售，这一整个链条都得一环一环地去抓。
猩便利在过去的半年之中，自建技术后台，自建鲜食生产基地、自建物流体系……将这一整个链条打造成型，有了这样的基础，在下一步的发展之中，猩便利就有了更大的空间去进行优化迭代，也有了更大的舞台可以施展手脚。
这么重的模式，也是现在舆论对猩便利资金链产生质疑的原因之一。这么大的投入，是不是风险很大？但其实，如果一开始就走捷径，做轻模式，风险只有更大。一旦行业开始进入调整期，没有供应链能力的玩家，会最先被淘汰掉。比起架子数量，供应链能力才是这个行业真正的护城河。
从长远看来，想在新零售行业取得长久生存和发展，“重”是必须的，而且必须从头就有所规划，因为模式的搭建很难走“回头路”，想要从轻入手、发展到一定阶段再转重模式，也是非常困难、甚至是无法实现的。猩便利这一烧钱举动，事实上是未雨绸缪，在为下半场的战争暗暗积蓄后劲。
以精细化运营提高效率
猩便利在过去半年中做的第二件大事，叫做“跑模式”。
说到这里，就要先说说猩便利独有的模式“便利·蜂窝”了。这个模式之中包含三个要素：便利王店、便利巢店和便利架。
简单地说，便利王店和便利巢店都是便利店，前者更大，SKU更多，而便利架就是如大家在办公室里所见的那样，以货架、冰柜为载体售卖一些高频SKU。猩便利设计的“便利·蜂窝”模式的核心，是要让这三个要素，通过小宗柔性化物流体系，有机地连接起来。在这一体系中，王店可以辐射巢店，巢店可以辐射架子。这样做的好处在于补货物流成本低、效率高。
这个模式说起来简单，但真正运营的时候，却需要很高的技术含量，要考虑无数彼此相关的细节。比如门店设在哪里，覆盖周边多大范围的架子，以什么形式组织物流，才是效率最高的？
这件事从未有人做过，没有成熟的经验可供借鉴，当然不可能一开始就找到完美的结果，所以一定要在可行分析的前提下不断摸索推进。猩便利在过去的半年之中，一直在不断推进这一探索。所谓的“门店关店”，如果理解成猩便利在“修剪枝条”可能更贴切一点。就像一棵树，适当的修剪或加固，可以让整个植株更健康地生长。
而除了门店选址、运营之外，还有便利架怎么布点、上面要卖哪些品种的商品、以什么样的方式来运营管理……最终的目的，都是要把“店+架”这张“网”织得更加紧密高效，以便更好地让大家在办公室里足不出户就能吃好喝好，省时省力。
这件工作事实上就是即时便利行业下半场所比拼的关键——精细化运营。在外界只看到猩便利铺架子、开店、关店、调整架子的时候，猩便利一直都在后台用积累下的数据不断去测算每个节点的盈利能力以及相互间的协同效率，然后不断迭代相关的功能，不断接近最优的状态。
寻找“便利·蜂窝”模式运行的最优临界点
那么，精细化运营要怎么做，“便利·蜂窝”模式要跑成什么样，才算是最优最高效的呢？
近来有一些声音，将精细化运营简单粗暴地理解为“抢占优质点位”，并且开始争夺100人以上的公司这种所谓“优质点位”，其实，这是大错特错的。猩便利的技术后台数据显示，30-50人的公司、50-100人的公司、100人以上的公司，在转化率、渗透率和动销情况上没有明显的区别，甚至有人数少的公司反比人数多的公司卖得更好的例子，这足以说明公司人数不是点位质量的决定因素。
猩便利也从来不以人数论点位质量，从始至终标准都是“效率”。因为对于猩便利而言，便利架的布局是一张完整的版图，单点的效率和整体的效率要一体化来看，因为在猩便利独创的“便利·蜂窝”模式之中，每一个便利架点位都是一个最小的零售单元，通过与智能便利店的协同联动，这些最小单元都被纳入一整张大网之中，它们的位置、密度、动销情况，密切关系到“便利·蜂窝”的运营效率。
点位密度影响物流成本和效率，点位动销影响整体的收益，二者还会相互影响——要保证选取动销好的点位，而非盲目扩大点位规模，那就势必要剔除一些点位，也就会影响密度。所以究竟如何布点才能取得最优成果，这是一道很复杂的数学题。
所幸，新零售的一大武器就是互联网技术和数据。靠想当然解决不了的问题，技术和数据可以解决，并且可以解决得很好。猩便利自建的X·Tools技术平台在过去半年多的运营沉淀了大量的数据，通过这些数据，猩便利不仅可以为用户画像，洞察用户的需求，同时也可以把握每一个点位的情况，匹配最为有效的商品组合，并且随时根据市场实际情况的变动进行优化。随着数据的不断积累，优化迭代，这个最优的“临界点”就会越来越接近。
猩便利官方宣布用五个多月时间铺了3万多点位，开了10多家店，做到了日订单100万，数字看上去确实亮眼，但其实最重要的是在这半年多时间里，猩便利已经挖好了战壕，储备好了弹药，建立起了有力的后防线和补给线，只等无人货架的下半场开战。这一盘很大的棋到底有什么样的威力，相信很快就能眼见为实了。
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