中美上海施贵宝制药有限公司(SASS)系世界第二大医药保健品公司��美国百时美施贵宝公司(BMS )在华的合资企业。公司创建于中国实施改革开放政策的1982年，开业于198 5年10月，经过近10年的营运，1993年销售达4.68亿人民币。公司主要生产领先于世界先进水平的由美国百时美
中美上海施贵宝制药有限公司(SASS)系世界第二大医药保健品公司��美国百时美施贵宝公司(BMS )在华的合资企业。公司创建于中国实施改革开放政策的1982年，开业于198 5年10月，经过近10年的营运，1993年销售达4.68亿人民币。公司主要生产领先于世界先进水平的由美国百时美施贵宝公司引进的心血管、抗生素、维生素三大类医药产品，近期投资项目将扩展到新型抗感染药品，抗肿瘤及医疗器械等领域。
公司于1990年底购买IBM AS/400中型机，同年安装美国SSA公司BPCS软件包，包括制造、财务和产品分发三大模块。自1991年7月开始正式实施核心以MRP为主的制造模块。在实施过程中，公司首先组成了一支完善的组织机构，它包括三个层次的小组：第一层，既由公司中外高层领导组成的领导小组负责制定计划的优先级；资源的合理分配；提供整体发展方向；确定重大问题的改变及政策的制定；确定改变范围及评估；确定工作计划及工作进程。第二层，既由公司主要负责人组成的项目领导小组负责在公司领导层与部门之间起协调作用，他负责定期地召开MRP-II例会，制定当前任务并具体落实到人。同时，对进程的执行情况作一个周期性回顾，提出下一步工作重点及日程安排。我们认为这一层的领导在整个BPCS实施过程中所起的作用是非常关键的，理想的人士应该既是公司的领导又是该项目领导。第三层，即由一批各业务部门关键人物及MIS人员组成的项目工作组，这个工作组是BPCS实施成功与否的核心关键，作为小组成员，他们负责控制管理整个模块的按时完成。通过对他们进行MRP-II思想的灌输及有关技术的培训，使他们能够迅速地结合自己所从事的专业把BPCS的管理方法及技术用于实际工作中。此外，美国百时美施贵宝亚太洲际区信息管理部门对我们实施BPCS也付出极大的关心和支持，并且得到了包括总部在内有关部门的鼎力相助，从计算机平台硬件的选择，网络建立，到MRP/BPCS的培训，实施及决策。由于他们及时的帮助，使我们在实施过程中少走了许多弯路，并且使我们的项目发展进一步提高。
项目组的周期性例会活动，是我们的一项特色，从BPCS实施开始，我们就一直坚持这项活动，虽然他们的日常工作也非常繁忙，但是，大家都非常重视每一次例会。通常每一次会议一般都包括以下内容：
(1) MRP II政策的评审
(2)项目执行情况的反馈
(3)项目执行小组对存在问题的描述
(4)对所需解决问题的归类及确定解决的优先级
(5)探讨可能存在的问题
(6)在每一执行阶段确定每一项工作的具体完成时间
为了使每一个人都了解项目实施的目的，计划及测试的方法，我们组织了不同层次的培训，我们采用了David W.Baker公司的培训教材及录像资料，每周固定安排三小时，大约化了三个半月时间。然后再组织大家详细讨论，大家都感到采用此方法教育后收获很大，并加深了对MRP-II的理解。
概念及应用的培训，关于这门课程我们请SSA专家进行了一周的培训，重点结合实际情况，及BPCS的使用。并以我们的产品作为实例讲解。
(1) Advanced Product Education Training。
(2)操作培训。使参加的每一学员都能上机操作，了解AS/400初步操作使用。
(3)讲解数据的采集及它的完整性，这是一项很复杂艰巨的工作，不但要求有BPCS的系统概念，而且要非常熟悉数据库的结构，我们是分以下几个步骤来完成的：
A) BPCS所需的数据不仅仅是数据，更重要的是数据的正确性，我们还要对输入的数据进行不断地维护，确保数据的正确性。
B)确定每一部门的职责。
C)探讨设置中遇到的问题如LOT SIZE，BATCH SIZE，UNIT MEASUREMENT，CLASS NUMBER等。
D)重新复习概念及原理，不断加深理解。
E)在例会上经常性指定某一人对BPCS的模块作演示。
(4)选择了六个典型产品，每一产品都代表一条生产线和生产类型。在开始阶段，我们选择了一些较简单的产品以便加深我们概念的理解并积累经验。
上海施贵宝从1993年1月起，将财务和分销系统投入正式运行。按国内财政部规定，使用电算化的财务软件应经财政局批准，我公司在这方面一开始遇到一些问题，经过改进，并针对国内财务体制要求，在总帐科目中文化，分录的中文描述，总帐报告格式方面做了相当大的改进，以力求达到财政局对电算化财务软件的要求。整套财务系统已于1994年8月得到上海市财政局的批准。这一点对每一个使用财务软件的公司尤为显得重要。我们认为公司在选择软件时要考虑这一因素，以便于今后使用。
在中美上海施贵宝实施BPCS项目期间，整个制造企业内外环境发生很大变化，尤其在市场预测，原料采购，产品成本等方面。作为一套基于制造业企业管理模型而设计，开发的计算机集成系统，在这样一个特殊的环境中，如何面对复杂的业务环境，本身就是一个挑战。而由公司中外高层领导及各业务部门经理组成的MRP-II项目组，自始至终的贯穿于整个项目的实施。通过定期召开MRP会议，回顾前一阶段实施中所发生的问题加以分析、研究，并制定相应的公司政策加以解决。通过这样一个有威望，实力的组织机构来推动BPCS项目的进一步实施，是我们成功的关键。
加强雇员培训，培养业务人员对现代企业管理的认识是我们一直追求的目标。培训，并不是简单的停留在计算机操作的基础上，而是致力于从分析、判断、管理控制的角度去培养。当然，对从事不同工作对象的雇员需提供不同的培训计划。我们感到，人们对旧的管理方法，体制是不太容易改变的，尤其是要求业务人员完全利用BPCS这样一套建立于计算机系统上的管理软件来管理，控制它的业务。加强系列化的培训教育是唯一的途径。培训贯穿在整个实施过程中。培训、培训、再培训是实施MRP-II项目的必要手段。
可以这样讲，BPCS改变了我们传统的手工处理方式，它最擅长的工作是做那些需要重复上千万次，逻辑始终一样的呆板工作，它只能提供信息。而正确的信息(预测、仓库库存量、MRP)，当然需要有正确的基础数据作支持，那些基础数据包括每个ITEM的采购前置期，采购政策，安全库存量等。这就要求我们的计划部门定期地审阅每一个ITEM的基本数据，以确保计划的正确性。除此之外，大量的手工帐册已有计算机大容量的存储器代替，大可不必担心。大量的工作时间应集中在报告分析，提高管理水平上。
为了适应千变万化的市场经济，我们投资50万美元引进了美国SSA(美国系统软件联合股份公司)的BPCS，使我公司生产经营实施了以生产制造资源计划为主的计算机管理信息系统，使市场预测、原料计划、采购、生产成本、库存管理、财务控制及产品质量等纳入系统化管理状态，通过相互间的信息共享，进一步优化了资源配置，以最低库存量实现了最高生产效率的有效管理。它的引进从管理思想上和手段上改变了公司的面貌，从根本上改变了过去手工台账、信息迟缓、拍脑袋决策的传统管理陋习，极大地增强了管理的系统性，计划的严肃性，做到了信息共享决策合理和有效监督。在近两年的库存盘点中，正确率高达99.6%。
我们认为，在一个较完善的MRP系统环境中，人的因素始终是占第一位的，需要放在一个优先的级别来加以重视。我们正朝这个方向努力。(转自CCW)
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