安徽国风集团有限公司（以下简称国风集团）组建于1984 年，现为全国最大的塑料加工基地，安徽省18家重点企业集团之一，国家重点高新技术企业，全国塑料加工工业协会副理事长单位，下设15个 子公司，包括国风塑业和国通管业两家上市公司
一、客户概况
安徽国风集团有限公司（以下简称国风集团）组建于1984 年，现为全国最大的塑料加工基地，安徽省18家重点企业集团之一，国家重点高新技术企业，全国塑料加工工业协会副理事长单位，下设15个 子公司，包括国风塑业和国通管业两家上市公司。
国风集团现拥有员工3000多名，总资产达35亿元，年营业收入20亿元，塑料综合加工能力达30万吨，经营的主导产品有塑料管材、塑料薄膜、塑料建材、新型非金属材料及其他塑料制品，位居全国同行业前茅。
二、项目概况
早在1997年，国风集团和部分下属公司已在财务部门推行了财务电算化管理，主要用于财务核算管理要求，实现财务记账查账、报表统计查询打印等功能，为整个集团的财务核算和人员计算机水平的提高起到一定的作用。
但随着公司的不断发展壮大，新子公司相继成立，以及市场竞争的日益激烈，整个集团的信息化建设出现了较多问题，主要表现在：
1.原财务系统不能满足企业的快速发展需要；
2.财务及业务信息传递滞后；
3.业务数据与财务数据无法共享；
4.企业基础管理不扎实，流程不规范；
5.……
对于以上种种问题，唯一的方法是寻找一个能够解决以上问题，达到企业发展的要求，并带来管理效益的商业成品软件。
通过对市场上几种软件的比较与测试，国风集团最终选择了金蝶公司的K/3系统。做出这样的选择，主要是基于以下几点考虑：
1.金蝶K/3系统可以实现原有系统没有的财务业务一体化管理功能，完成业务数据与财务数据的共享，避免重复录入工作；
2.金蝶软件是成熟的商业软件，其设计思想和应用功能是在20万客户的应用基础上开发的，是具有国际先进管理思想和符合国情的本土化管理软件，基于这一点来说，可以为国风集团的企业管理提供借鉴和经验；
3.虽然原有的财务系统不能满足企业发展的需要，但因为使用时间较长，存在大量的财务历史数据，这些数据必须转换到新系统中，要求数据完整准确，这是国风集团考虑选择软件的首要问题。通过金蝶实施人员和国风集团的共同努力，使得国风集团所有财务数据实现了跨平台(原系统是DOS，新系统是Windows)、跨数据库(原系统是dBase，新系统是SQL Server)的转换，为整个系统的后期实施应用打下了坚实的基础；
4.国风集团是一个快速发展的高新企业，信息化建设也是一个庞大而复杂的系统工程，其管理需求和应用水平也会不能提升。因此需要和一个强技术实力很强、发展前景很好的软件供应商合作，才能有效实现整个公司的信息化建设；
5.另外，国风集团还看中金蝶公司的完善的售前咨询、售中实施、售后服务的体系和工作能力。
三、实施方案及实施过程
在国风集团与金蝶公司签订合同前，就项目的整个实施方案已经达成共识，并在后期的整个项目的实施过程中，也是完全按照此方案进行的。
实施原则：总体规划、分步实施
总体规划
1.更换集团公司、国风塑业股份公司(以下简称国风塑业)等公司原财务软件，建立同一平台、统一标准的财务核算管理体系；
2.实施以国风塑业为首的制造业公司物流管理系统，实现财务业务一体化管理，加强基础管理和流程规范；
3.为综合提高企业的管理水平，实施生产计划、车间管理系统，全面建设国风集团的信息化。
分步实施
1.更换软件，建立同一财务平台
由于整个国风集团原先使用的是用友财务软件，存在大量历史数据需要转换到金蝶K/3系统，公司多、年度长、数据量大、版本不一致、工作量大……
对于以上问题，金蝶公司与国风集团协商，先转换国风塑业的历史数据，以此作为模板，再转换其他公司的历史数据。
经过双方的精诚合作与共同努力，用近一个月的时间，将原财务历史数据成功转换到金蝶K/3系统，经核对，数据报表正确，为后期的实施打开坚实的基础。后来，用同样的方法也成功转换了其他公司的数据，并发现改正了个别公司由于原财务软件问题出现的数据显示错误。
将以上历史数据统一转换到金蝶K/3系统，建立了同一平台、同一系统、同一数据库的财务核算体系，大大方便了数据查询、报表共享。
2.实施物流，实现财务业务一体化
在完成一期财务核算系统的实施后，其他部门明显感受到金蝶软件实施带来的效益和成果，强烈要求实施物流系统，用以解决现在的管理困难，这也是整个项目的实施重点。以下就以国风塑业的实施为例说明物流的实施过程。
金蝶公司根据以往项目实施的经验并结合国风塑业的情况，按照“金手指六步法”提供了相应的实施方案。在六步实施法的指导下，该项目成功的完成了项目组织、系统培训、系统定义、数据准备、系统试运行等阶段的工作。
规范基础管理
由于当时国风塑业下辖注塑厂、建材厂、塑钢厂和塑料厂四个公司，基础资料比较混乱，没有完整的编码规则，给日常的管理带来极大的不便。业务流程不清晰、不规范，也影响企业管理的管理需要。例如：原先供应商和客户是按公司分类，结算查账时就很麻烦，容易出现串户；物料正好相反，所有物料混在一起，各公司维护起来经常扯皮，准确性差，容易出现一物多码。
基础数据、系统初始化是关系到信息化实施成败的关键，国风塑业花了很大力气对所有基础资料进行了清理、核对、重新编码，确保基础数据万无一失。
理顺业务流程
通过K/3系统建立的销售业务流程理顺了大量繁杂的业务，所有的审核全部通过系统完成，一改过去的楼上、楼下、办公楼、仓库到处签字审核的繁忙局面。
国风塑业对委外加工的管理要求很高，生产的科学性、合理性直接影响到产品的质量和供应情况。因此，利用K/3系统对委外加工管理的先进思想及国风塑业的特殊性最终现成了个性化的流程，满足了委外加工管理的需要。
财务业务一体化管理
国风塑业对应收账款的管理也非常重视，在日常应用中，先由销售部门录入销售发票，通过无缝连接把相应的信息传递到应收系统和总账系统，在总账系统可以查询销售部和仓库部门录入的销售发票和销售出库单，实现了信息共享。
四、应用成效
信息化的建设促进国风集团对原先管理方式的改革，改变过去的汇总账、月底账，实现了采购业务、物流业务、销售业务、会计核算日清月结，当天业务当天在信息系统处理完毕，加强了业务管理、物流控制的及时、动态的过程控制。
实现了集成化和精细化管理
国风集团信息化建设做到了跨公司、跨部门、跨业务的管理和应用，实现了物流、资金流、信息流的统一，每个信息指定专人录入，相关信息联动，由原来的“慢、粗、散、乱”等管理现象得到完全改善，企业每天的经营情况、物流情况能迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面，真正作到了精细化管理。
形成了有效的控制和制约机制
借助计算机对采购部门和销售部门的全方位监控，把住了采购和销售的价格、数量和质量关。K/3系统自动进行单、票匹配，规范了采购、销售行为。采购、销售一旦发生，采购(销售)订单、收料(发货)通知单、采购入库 (销售出库) 单、采购(销售)发票自动钩稽，自动传递到相应模块，其数量、单价、金额一致匹配，否则K/3系统给予提示，这样，对于采购、销售过程进行有效的监控。
加快了信息传递速度
以前是凭着单据实体，拿到仓库里才能提到货物，而且又要拿到财务部门审核，再拿到销售部门开票。现在有了K/3系统后，通过网络传输数据，财务、业务单据一审核完成就可以自动传递，大大加快信息传递的速
五、后期规划
在成功实现了财务业务系统后，根据当初商定的总体规划，国风集团决定在近期以个别制造业公司实施计划车间系统，以此为典范，全面推行，建设信息化。
签订合同：2002年6月
使用产品：集团公司：K/3集团财务
股份公司：K/3集团财务+物流
实施周期：2002年6月-2002年9月
最大成效：方便了公司帐务处理和信息查询，实现财务业务一体化管理，降低库存约20%，减少管理成本约17%。(转自CCW)
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