四班ERP在汽车零部件制造业

亚新科ASIMCO汽车零部件集团成立于1993年，是美国在华投资生产汽车零部件的最大企业之一，拥有17家合资或全资子公司，产品包括燃油喷射系统、刹车系统、汽车电器、密封件以及包括发动机缸体的铸件 等。公司与通用电器公司（股东）、博世公司（许可证）、卡特彼勒（共同建厂）

亚新科ASIMCO汽车零部件集团成立于1993年，是美国在华投资生产汽车零部件的最大企业之一，拥有17家合资或全资子公司，产品包括燃油喷射系统、刹车系统、汽车电器、密封件以及包括发动机缸体的铸件 等。公司与通用电器公司（股东）、博世公司（许可证）、卡特彼勒（共同建厂）、德尔福（子合资公司）、德科（许可证）建立了长期合作关系，目前，公司每年以20％以上的增长率飞速发展，前景非常乐观。在公司成立不久，高层管理者认为，“中国的汽车零部件市场是世界最后一块市场，也是最大一块市场；未来汽车零部件行业竞争激烈程度将会显著提高；要想建立世界级的制造业，我们必须用先进的管理思想管理企业，用先进的管理技术手段支持企业”。基于以上考虑，公司为规模较大的11个企业安装了MRPII-四班系统，实际上是为企业引入了先进的企业管理思想。目前各企业基本功能模块已经实施完毕，正在进行更深层次的应用，四班系统在企业经营管理中正在发挥越来越大的作用。

“再也没有比汽车零部件制造业复杂的企业了”，对于中国的汽车零部件行业来讲，这句话还要加个“更”字，特别是亚新科的企业，在合资前大多是国营企业，合资后除了企业资金状况改善了以外，其他一切都是换汤不换药，组织机构和领导班子都是原班人马，面对日趋激烈的竞争环境，管理好企业已经变得非常困难，在企业内部推行MRPII管理更是难上加难。汽车零部件制造业是典型的离散型制造业，具体体现在产品品种多、生产批量小、产品结构复杂、生产周期长、客户要求高等。针对这一特点，我们制定了分步实施的策略，强调输入信息的质量，保住项目实施的阶段性成果，最终取得了成功并给企业带来了效益。

案例1：亚新科廊坊美联制动装置有限公司。

公司主要生产卡车用空压机、制动器和拉紧器等。有大约300种产品，4000多个客户，9000个物料，产品结构复杂，物料清单设置7层，每个产品大约有120个子项，大部分零件为自制件和外协件，外购件比例较小。针对这一复杂状况，我们抓主要矛盾，采取以下实施方案：

1． 首先使用四班系统把库存管准、管及时。确保库存记录的准确和及时是运行MRP的关键，这就要求使用者在录入库存数据时象银行的出纳一样，认真仔细地完成本职工作，做到出库、入库单据录入不过夜。结合库存物料的ABC分类管理，建立并实施循环盘点制度，使库存精度逐步提高。

2． 确保物料清单的准确。物料清单是计算需求、核算成本和指导生产的基础数据，由于产品多和结构相当复杂，建立物料清单是一个庞大的系统工程，最初，设计部门突击建立的物料清单问题很多，根本无法使用，通过生产部门的介入，本着从实用出发，发现问题及时沟通，设置专人维护物料清单，从设计、工艺、生产、财务等部门搜集数据，把物料、物料清单作为企业标准在各部门推广。目前，公司的物料清单精度达到98%以上。过去，由于工程的改变和部门之间工作的不协调，导致生产混乱的现象经常发生，通过规范对物料清单的管理和提高准确度，这种现象一扫而光。

3． 计划参数的逐步求精。在MRP运转初期，计划员设置的物料计划参数普遍带有保守的色彩，有的甚至是平空想象的，提前期过长，安全库存过于安全等，在运行一段时间后，他们发现自己被过于保守愚弄了，通过多层次的培训，计划员充分理解了计划参数的含义，实事求是地调整计划参数，结合系统的分析功能和库存资金占用的考核，使系统的建议信息越来越可用。

4.做到物料的流动由订单控制。用采购订单控制物料的采购入库，生产订单控制领料和完工入库，用客户订单控制发货。在公司的物流单据上都要标明订单号和物料号。另外，规范物料的编码和名称也是改进管理的关键，尽量避免零件称呼存在“大小名”的现象的发生。亚新科美联公司在提高物流管理的过程中，结合企业QS9000质量体系认证和5S管理，取得了明显效果，四班实施小组的许多成员是QS9000的内部审核员，也是5S的检查员，可见四班和QS9000质量体系认证是相互支持的。

能够成功实施四班MRPII系统的因素还在于企业内部自身的改变和管理层观念的改变，必要时要进行部门或人员的调整，例如，要想把库存管理好，必须认识到库存的重要性，配备素质较高的库管员，在以前的国有企业，库管员多是些“老弱病残”人员或通过人际关系而得到的相对清闲的工作，而这些人员的水平根本不能胜任现阶段库存管理的工作，因此，必须将这些人员调离岗位。观念的改变还在于采购计划和生产计划的安排上，对“生产和库存不需要的物料就不要采购”已经形成共识，但对“生产不需要或近期不需要的物料就不要生产”需要生产部门转变观念，有的车间为了多拿奖金，生产出库存不需要的物料，造成库存积压。使企业管理流程符合MRPII理论并不是削足适履，而是管理的改进和水平的提高。计划主管张明录说：“把MRPII理论和工厂实际相结合才能体现四班的价值，库存按数量和时间成比例是理想状态，以前我们想得到但作不到，现在我们正在实现这一理想”。

通过实施四班MRPII系统，企业在改进管理的同时还得到了可观的效益，运行MRP后，自制半成品库存被取消，由于装配计划驱动自制半成品的需求，储备自制半成品已经没有必要了，物流由以前的库存“蓄水池”变成了车间到总装配的“管道直供”。节约库存资金近千万。公司的库存周转天数由以前的271天降低到目前的70天，系统建议信息利用率达到60％以上，按时交货率达到90％以上。每当提起四班系统，总经理Peter总是感慨万分地说：“我们是在用MRPII管理思想改造国营老企业”。“如果没有四班MRPII系统，面对这么激烈的市场竞争，我们企业不知会乱成什么样子”。

案例2：亚新科南岳（衡阳）有限公司。

公司主要生产喷油泵和偶件，是亚新科集团中产品结构最复杂的企业，常规生产的产品有5大系列150多各品种，其中喷油泵产品的物料清单有11层，每个最终产品有500个子项，物料总数超过18000个，自制零件占60％，由于仓库分散造成管理困难，生产经常随机改变。在实施四班MRPII系统过程中，首要工作是抓住库存管理这一基础工作，使库存管理由分散变集中从而达到降低库存得目的。

1. 成立物流部，实现公司内部大物流的管理。在传统的国有企业中，采购部门负责原材料和外购零件的库存管理，生产部负责自制零部件库存的管理，销售部负责成品库的库存，这是计划经济体制的产物，造成自己管自己的现象，造成库存比例失调，无效库存多于有效库存的情况，针对这种问题，公司成立了物流部，统一管理公司的全部库存，采购和车间变成了纯粹的执行部门，物流部对四班系统中的库存的资金占用、库存的精度和及时性负责，库存的统一管理使库存比例无论从数量上还是时间上都逐渐趋于合理，库存水平整体降低。

2. 用四班系统指导对装配车间的物料配送。由于产品结构非常复杂，装配产品将要用到哪些物料是一个非常难以回答的问题，如果发料时漏掉或错发会导致生产线停止，所以最简单的办法是车间度领料，天长日久，车间沉淀的在制品价值数以百万，“就象老汤锅”，使用四班系统打印的提料单，指导发料就能够实现“照方抓药”，再结合重复生产功能效果更明显。“汤锅逐渐变清”车间库存逐步下降。

3. 车间生产计划为主生产计划服务。主生产计划是公司的生产主线，是产生车间作业计划和采购计划的龙头，它对市场的变化起缓冲作用，对公司内部的生产和采购起稳定作用，公司为主生产计划的制定和执行制定了一整套规程，切实做到MRP展开的车间作业计划为主生产计划服务，如果有的车间自作主张生产了一些计划外的物料库存，不仅不算产值而且还要受到重罚。

4. 寄存库的管理。寄存库是汽车零部件行业的特色之处，公司首先要和供应商签订常年供货合同，当供应商送来物料时，这部分库存被存放在寄存库中，其所有权是供应商的，物料被使用后，再进行所有权转移、付款等。四班系统能够做到让这部分库存在系统中体现，同时又不占库存资金，并且能够生成库存报告。

四班系统在南岳公司的成功实施并在企业管理中发挥巨大作用，主要是企业在推行MRPII管理思想的过程中能够发现自身存在的问题从而自我完善，系统对于南岳公司这样复杂的制造业是最解渴的，其发挥的作用也是最有代表性的，公司成立物流部实现大物流管理，在物料清单指导下的配送都是管理的改进和提高，负责采购和物流的副总经理罗效愚说：“使用四班系统实现物流重组，是我们在向现代化企业管理迈进，遇到阻力必须克服，遇到障碍必须清除”。公司在使用四班系统的过程中取得了可观的效益，库存周转天数从200多天到现在一直低于100天，目前，南岳公司已经成为亚新科集团最盈利的企业之一，企业的竞争力逐步提高。

案例3：亚新科仪征双环活塞环有限公司。

公司主要生产几乎全部车型的活塞环包括农机和摩托车用活塞环， 目前是中国最大、亚洲第四大活塞环生产企业，其产品有2000多种，客户7000多个，生产过程从铸造毛坯开始，机加工周期长达25天。公司使用四班MRPII系统主要为了解决经营管理中的突出问题：

1. 应收帐款管理。公司有7000多个客户，他们中有的是主机厂，有的则是经销商，应收帐款的帐本要几十本，6个会计每天开出几百张发票，回款也经常是张冠李戴，由于管理方法落后，帐龄逐步恶化，坏帐增加。在实施四班系统过程中，发现有的销售人员在人为“混帐”，混水摸鱼，从中余力。通过使用四班系统加强应收帐款的管理，及时分析帐龄，并责任到每个销售人员，使应收帐款在短短的半年内降低2000多万元。总经理程德兴说道：“我们的销售员比客户难管，但我们有四班系统，用数字说话，这是管理手段的改进”。

2. 成本管理。产品的多品种、小批量使成本核算变得非常困难，实施四班系统的标准成本后，所有产品的成本变得一目了然，不仅如此，而且还能分析出制造过程产生的各种差异，分析这些差异就能够发现制造过程中的问题，从而达到控制成本、降低成本的目的。在采购环节，及时分析材料成本差异非常有助于采购成本的降低，消除采购环节的腐败现象。另外，要想真正实现物流控制，必须实施标准成本这一强大的功能，它就象木桶的铁箍，把库存、订单、物流和财务紧密的联系起来，没有它，系统就失去了衡量的尺度。

3. 批号追踪。汽车零部件的批号管理，不仅是企业内部控制库存的要求，更重要的是外部客户对其质量跟踪的要求。批号追踪功能把物流、订单和批号紧密联系起来，从客户接受到的产品可以追踪到客户订单、生产班组、原材料来源和供应商批号等，同时也可以从原材料追踪到由于哪些产品的生产，这些产品发货给哪些客户，做到产品质量跟踪有的放矢，对于企业内部来讲，批号追踪功能使计算库存帐龄的有力工具，系统可以随时提供库龄分析报告，对清除呆滞库存和移动缓慢的库存提供可靠依据。

4. 生产统计。加工周期长使车间统计变得非常复杂，由于生产部不能及时了解车间产出情况，经常为随即事件所摆布，造成在制品沉淀，损失严重，实施四班系统后，车间一改手工统计的做法，统计员面向四班系统工作，能够保证系统中的数据是及时、准确的，生产计划员坐在办公室里就能够了解各车间的生产情况，物流都在他的掌握之中，不仅数据的准确度得到提高，而且效率也大大提高，车间精简了取消20多名统计员。

四班系统在双环公司的成功实施，说明四班系统是带动企业管理水平提高的有力工具，结果固然重要，但过程是更加可贵，有的企业认为：“等我们企业的管理水平提高了再上四班，现在不具备条件”，那么，如果你的水平真的提高了，再上四班系统还有意义吗？所以，“与其临渊羡鱼，不如退而节网”，行动起来。计算机技术的发展带动了MRPII的发展，如果回到15年前MRPII的小型机时代，大部分企业可能还在望洋兴叹，因此，计算机技术的发展和MRPII系统的成熟是21世纪企业管理者的一大幸事。

在亚新科集团的其他企业，使用四班系统取得的效果不胜枚举，亚新科广州和湖北神电公司的完全倒冲、亚新科珠海的销售管理、亚新科天纬公司的取消二级库和二级核算都非常有代表性，在此不一一列举。

结论：

汽车零部件制造业实施ERP系统是一个艰苦而快乐的过程，也是最见效益的过程，每当成功实施一个模块后，我们都把它看作是取得了阶段性的成果，回顾一下实施的历程，看一看深深的脚印，会发现管理确实得到了改进。亚新科集团的11个企业实施ERP系统，为什么没有失败的，为什么都不同程度的见到了效益，说明只有失败的企业，没有失败的系统，只有落后的领导思想，没有落后的企业革命。

实施成功的因素有许多，即有企业自身的也有外界的，但企业自身起决定作用，既然选择了四班，就应该抓住这几个关键的因素，使四班项目和企业共同迈向成功：

1. 领导层的支持。四班项目是有一定技术含量的管理型项目，众所周知管理型项目没有高层领导的大力支持是寸步难行的，如果高层领导流露出一点对四班项目的怀疑或不感兴趣都会对项目产生极大的负面影响，因为高层领导的一些暗示会被具体管理人员扩大，结果造成项目实施受阻，相反，如果高层领导在任何场合都一如既往地表明对四班项目地正确态度，项目肯定会成功。例如，廊坊地副总经理刘光军曾经针对四班项目连续开三次动员会，这在公司的历史上是史无前例的，这即表明高层领导对四班项目的态度，同时也表明公司对四班项目的决心，这对那些对四班持怀疑态度的人打消了疑虑，对阻碍项目实施的少数人员起到威慑作用－“不换脑筋就换人”，为项目的实施成功铺平了道路。

2. 企业要自身改进。实施四班系统是企业自身完善的过程，对以前不合理的管理制度和方法有毫不留情的抛弃，例如，大部分企业对入库单据进行了重新设计，因为旧的单据上没有填写物料号、订单号的位置，这样怎能适合四班管理的需要。四班系统是一套以MRPII理论为指导思想的管理信息系统，这一理论是制造业的前辈们用几十年的实践经验总结出来的，“按照MRPII的管理思想去管理企业，你的企业就能管好，如果没有MRPII系统，企业管理不乱则烂”，这是亚新科广州总经理的观点。推行先进的MRPII系统，必然会触及某些人员或部门的利益，一些人员会离岗，一些部门会被撤销，但可能会增加一些部门和岗位，例如企业成立物流部，MRPII并没有说要成立物料部，但在实施过程中，物料的集中管理符合系统的要求，所以要成立新部门，实践证明这与国际先进企业的管理思想是吻合的。

3. 组织保障。必须成立项目指导委员会和项目组，每周例会制度是项目实施过程中必不可少的，实施小组成员在会上要总结所作的工作，发现哪些问题，上次发现的问题解决了没有，下一步需要作哪些工作，需要哪些部门配合，需要哪些高层领导出面协调等。如果没有项目组或是松散的、广义的项目组，会造成各部门进展不一致，使一些成员只埋头拉车不抬头看路。项目组还对实施计划起控制作用，合理安排企业内部和外部资源，使项目按时、按质、按量和按预算完成。项目指导委员会要对整个项目起到监控作用，要对取得阶段性成果给予肯定，对项目组成员进行精神的和物质的奖励。

4. 正确的实施策略和切实可行的实施计划。实施策略要因厂而定，不能雷同照搬，有的企业侧重生产和库存，有的企业侧重财务，但每一步实施的准备工作必须作扎实，经得起推敲。实施计划由企业和咨询顾问共同制定，双方都要严格执行，计划包括何时完成何项任务，由谁完成，咨询顾问何时到位等。

5. 充分有效的培训、咨询和技术支持。改变人们观念的方法是教育、培训和咨询，要充分利用实施顾问的知识和经验，他们能够把四班系统原理和企业具体情况结合起来，找到切入点，但一些企业往往为一些旧的观念所困惑，买硬件舍得花钱因为看得见摸的照，买软件就不大认可，买咨询和培训就更觉得不值，但如果有硬件没软件相当与人有躯体没大脑，如果买软件不买咨询和培训，则相当于有大脑而无思维一样，其实，充分的咨询和培训才真正物有所值，它是提高企业人员素质、管理水平的最好方法，在国际上早已经被认为是与引进先进技术、先进工艺和设备同等重要的事情。咨询和培训是多层次的、立体的和持之以恒的，四班公司培养了一大批有经验的实施顾问，这对四班的用户来说是宝贵的资源，也是四班有众多成功用户的外部因素。

四班MRPII系统是管理企业的主线，是斩断企业管理问题这团乱麻的一把快刀，一定要摆正它的位置，把应用四班系统作为本职工作的一部分，而且是非常重要的一部分。有的企业曾经偏离主线，用及其微小的问题否定整个系统的优点，使系统实施走了弯路，“瑕不掩玉”，我们看重四班的是其先进的管理思想而不是其形式。摆正它的位置，还在于如何正确处理它和其他手工系统、其他“信息孤岛”的关系，“旧的系统不能丢，领导分配的工作不能不作”，结果受影响的只能是四班系统，管理企业的系统只能有一个，多系统会造成数据重复录入、频繁出错、信息不及时工作量加大等问题，结果花费比录入更大量时间去检查错误，造成对系统的怀疑，如果把四班系统看成是企业唯一一块仪表，下力量搞准，取消“信息孤岛”，企业必定成功。（来源：AMT）

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